Innovationsbremsen

Die Zauberformeln der Innovation Teil 4:

Beispiele für psychologische Innovationsbremsen

Die vorhergehenden Teile dieser Artikelserie drehten sich um Kommunikation, Prozess, Timing und Teamstruktur. Nun geht es um die zahlreichen psychologischen Innovationsbremsen, mit denen wir immer wieder zu kämpfen haben, wenn wir versuchen, gemeinsam neue Wege zu finden und zu gehen.

Hier ein paar Beispiele für Phänomene und ihre Wirkung auf die Innovationskraft und wie wir ihnen durch die Gestaltung der Kommunikation begegnen können:

Innovationsbremsen: Ankereffekt

Der Ankereffekt kommt beispielsweise zur Wirkung, wenn in einem Meeting eine Einschätzung von Kosten abgefragt wird. Die Forschung zeigt, dass die erste genannte Meinung alle weiteren wie ein Magnet in ihre Nähe zieht. Der Effekt wird verstärkt, wenn die erste Einschätzung von einer einflussreichen Person gegeben wird.

Beispiele für Gegenmaßnahmen:

• Dominante oder einflussreiche Personen halten sich bewusst zurück, bis alle anderen ihre Meinung geäußert haben.
• Einschätzungen werden zunächst von jeder Person verdeckt vorgenommen und danach gemeinsam offengelegt.

Innovation lebt von einer gesunden Meinungsvielfalt und der Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Perspektiven und Einschätzungen. Deshalb sollten wir darauf achten, dass diese Voraussetzungen nicht durch Innovationsbremsen wie den Ankereffekt konterkariert werden.

Innovationsbremsen: Reaktanz

Diese offene, aber oft auch verborgene Abwehrreaktion entsteht beispielsweise, wenn einer Person mit einer MUSS-Formulierung eine Aufgabe oder ein Verhalten aufgezwungen wird und damit ihr Anspruch auf Selbstbestimmung oder Mitbestimmung unangemessen eingeschränkt wird. Autoritäres oder direktives Verhalten provoziert diese Reaktion. Gerade Personen, die gerne Verantwortung übernehmen, über ein hohes kreatives Potential oder eine hohe eigene Lösungskompetenz verfügen, werden auf diese Weise demotiviert. Das führt zu einem Verlust von innovativem Potential und ist damit eine der weit verbreiteten Innovationsbremsen.

Hier gibt es gute Alternativen:

• Oft tut es ein schlichtes „Bitte“.
• MUSS-Formulierungen lassen sich durch eine Information in Kombination mit einer Frage ersetzen: „Du musst diese Messreihe nochmals durchführen“ wird zu „Ich sehe Werte in der Messreihe, die mir nicht plausibel erscheinen. Wie könnte die Korrektheit der Messreihe sichergestellt werden?“

Team Language Coefficient

Thomas Malone vom MIT fand heraus, dass eine ungleichmäßige Verteilung der Gesprächsanteile in einem Team den Erfolg negativ beeinflusst. Eklatante Einschätzungsfehler werden wahrscheinlicher, wenn sich das Verhältnis von Zuhören und Reden ungleichmäßig verteilt. Dabei spielt das Kommunikationsverhalten von einflussreichen oder mächtigen Personen eine besondere Rolle. Wenn sie anderen Kommunikations-Raum geben, indem sie zuhören und neugierige Fragen stellen, erzielen sie mehrere wichtige Wirkungen:

1. Dieses Verhalten drückt Wertschätzung gegenüber den Gruppenmitgliedern aus.
2. Die Beteiligten können sich inhaltlich und emotional besser aufeinander einstellen.
3. Mitsprache steigert die Verantwortungs- und Einsatzbereitschaft und das für die Motivation sehr wichtige Gefühl der Selbstwirksamkeit.
4. Der Lösungs-, Erfahrungs- und Erkenntnishorizont aller Beteiligten wird erweitert.
5. In der Regel werden bessere Entscheidungen getroffen und häufiger ein Konsens erzielt.
6. Die Bereitschaft der Beteiligten, schwierige Entscheidungen mitzutragen, steigt, selbst wenn hier noch eine gewisse Skepsis herrscht.

Andernfalls werden dominante Personen schnell zu Innovationsbremsen.

Hier helfen Formulierungen wie:

• „Ich würde gerne mehr über Ihre Einschätzung der Situation erfahren.“
• „Was würdest Du an meiner Stelle tun?“
• „Ich bin schon neugierig auf Eure Ideen!“

Innovationsbremsen: Systematischer Attributionsfehler

Wenn jemand seine Arbeit nicht erledigt oder nicht das erwartete Ergebnis liefert, neigen wir intuitiv dazu, die Person als die wesentliche Ursache zu betrachten. Das führt dazu, dass wir die Person selbst kritisieren: Du strengst Dich nicht genug an. Du bist unzuverlässig. Oder schlimmer: Wir denken uns das nur und behandeln die Person entsprechend. Das lässt sich noch steigern: Wir beschweren uns hinter dem Rücken der Person bei anderen. Der Sündenbock tut dann das, was Böcke tun: Sie bocken offen oder im Verborgenen.

Viel sinnvoller wäre es doch, die Ursache der aus unserer Sicht unbefriedigenden Leistung im Kontext der Situation und des Systems aufzuklären. Gab es Missverständnisse bei der Aufgabenbeschreibung? Wurde die Arbeitsbelastung ausreichend berücksichtigt? Wie sind die Prioritäten konkurrierender Aufgaben dieser Person? Was im Umfeld hat die Person behindert?

Wer dieser Intuitionsfalle durch bewusste Aufklärung der Umstände ein Schnippchen schlägt profitiert mehrfach:

1. Vermeidung von Beziehungskonflikten durch persönliche Vorwürfe
2. Erhaltung oder Vertiefung einer vertrauensvollen Beziehung
3. Besseres Verständnis situativer und systemischer Einflüsse
4. Aussicht auf eine beiderseits akzeptierte Lösung

Gerade bei innovativen Projekten kann so einiges schieflaufen, was uns immer wieder in diese Falle tappen lässt. Eine der tückischsten Innovationsbremsen.

Self-Serving Bias

Auch hier handelt es sich um ein sehr interessantes Phänomen der menschlichen Psyche. Erzielte Ergebnisse werden im Zweifelsfall eher inneren Ursachen (wie eigenen Fähigkeiten und Fertigkeiten) und Misserfolge eher äußeren Ursachen (der Situation, dem Zufall etc.) zugeschrieben. Der Einfluss von Faktoren wie Glück, Pech oder äußeren Umständen wird falsch eingeschätzt. Dieser Trick unserer Psyche hilft uns einerseits dabei, unser Selbstbild zu stabilisieren. Andererseits hindert es uns daran, kritische Selbstreflexion zu betreiben. Auch hier gilt wieder, dass durch dieses Phänomen vor allem einflussreiche und mächtige Personen destruktiv auf ihr Umfeld wirken können. Der Beitrag zum Erfolg wird übertrieben den eigenen Eigenschaften und Fähigkeiten zugeschrieben. Der Anteil von anderen Personen oder glücklichen Umständen wird übersehen oder nicht angemessen gewürdigt. Die Person schmückt sich mit fremden Federn. Sie wird über kurz oder lang durch Entzug von Loyalität, Vertrauen, Einsatz- und Verantwortungsbereitschaft bestraft werden. Im Falle eines Misserfolgs führt der Self-Serving Bias dazu, dass die Ursachen über Gebühr dem Umfeld angelastet werden, um die eigene Weste möglichst sauber zu halten: die unfähigen Kollegen, die schweren Arbeitsbedingungen, die vom Vorgänger verursachten Probleme usw.

Deshalb gehört der Mut zur Selbstreflexion zu einer der wichtigsten Tugenden in anspruchsvollen Projekten. Sie eröffnet eine objektivere Sicht auf die eigenen Stärken und Schwächen und weist gleichzeitig darauf hin, wo anderen Menschen die gebührende Wertschätzung zu zollen ist oder wo wir uns bei Fortuna bedanken sollten.

Selbsterfüllende Prophezeiung

Dieser Effekt wird wirksam, wenn wir uns sehr stark einer Prognose verpflichtet fühlen, die wir geäußert haben. Der Effekt wird durch den Aufwand, den wir getrieben haben, um andere von ihrer Richtigkeit zu überzeugen, und den Grad der Öffentlichkeit unserer Aussage verstärkt. Beispielsweise haben wir uns für ein Projekt starkgemacht. Wir werden nun sehr viel Kraft investieren, damit das Projekt gelingt. Das ist ok, solange wir den Aufwand in einem vernünftigen Verhältnis zum Nutzen betreiben. Wenn wir aber der selbsterfüllenden Prophezeiung auf den Leim gehen, besteht die Gefahr, dass wir unverhältnismäßig hohen Aufwand treiben, zu hohe Risiken eingehen, wichtige Hinweise auf Fehleinschätzungen übersehen oder unter den Teppich kehren. So werden möglicherweise wichtige Ressourcen verschwendet, die an anderer Stelle besser eingesetzt werden könnten. Doch auch der umgekehrte Fall kann eintreten: Wir stellen uns vehement gegen ein innovatives Projekt, und die selbsterfüllende Prophezeiung macht uns blind für die Chancen, die es bietet.

Innovationsbremsen: Antreiber

In jedem Menschen wirken mehr oder weniger stark Glaubenssätze folgender Qualität: Sei perfekt! Sei stark! Beeil Dich! Sei gefällig! Streng Dich an! In vielen Lebenssituationen sind wir froh, wenn uns diese inneren Antreiber oder Antreiberinnen dazu bringen, über unseren Schatten zu springen. Schwierig wird es, wenn die ausgleichenden Bremser und Bremserinnen im Keller unserer Psyche hinter schalldichten Türen versauern. Sie würden uns beruhigend Sätze zuflüstern wie: Lass es gut sein. Mach mal Pause. Genieße. Du darfst auch nein sagen. Wenn diese Antreiber uns keine Ruhe gönnen und sie unser Selbstbild zu stark prägen, werden sie zur Gefahr für uns und unsere Umgebung. Im verzweifelten, aber letztlich erfolglosen Bestreben, unerfüllbare Ansprüche an uns selbst zu erfüllen, wendet unsere Psyche einen fiesen Kniff an: Es projiziert unsere vermeintlichen Defizite auf die Umgebung – mit möglicherweise fatalen Folgen. Wir werden ungeduldig, weil andere unseren Ansprüchen (denen wir aber auch selbst nicht vollständig genügen können) nicht gerecht werden. Unsere Mitmenschen werden dann nicht nur für ihre Unzulänglichkeit bestraft, sondern wir bestrafen sie vor allem für unsere eigene. Vergleichbare Mechanismen gelten für die anderen Antreiber. Wie frustrierend ist das für die Mitmenschen? Wie groß ist die Schadenfreude, wenn uns der Antreiber irgendwann in einer Sackgasse gegen die Wand klatscht? Da innovative Projekte eine gewisse Toleranz für Fehler und Irrwege erforderlich machen, ist es hilfreich, wenn wir uns unserer Antreiber bewusst sind und sie immer wieder auf ein für andere (und uns) erträgliches oder besser noch hilfreiches Niveau einbremsen.

Innovationsbremsen: Machtgefälle

Das gefühlte Machtgefälle hat eine starke Wirkung auf das Verhalten der Menschen. Dies gilt für die Mächtigen ebenso wie für die am unteren Ende der Machtpyramide. Je mächtiger sich eine Person fühlt, desto mehr wächst die Gefahr, dass durch die entstehende Distanz Empathie und Verständnis für „die da unten“ verloren geht, unsensibel gehandelt wird oder unangemessene Privilegien beansprucht werden. „Die da unten“ fühlen mit wachsendem Gefälle einen immer stärkeren Druck von „denen da oben“. Das Gefühl der Selbstwirksamkeit geht verloren und auch die Motivation, Selbstwirksamkeit zu leben. Die Tendenz zur Selbstzensur wächst ebenso wie die emotionale Distanz zu „denen da oben“. Es gibt viele Beispiele, z.B. aus Luft- und Seefahrt sowie Krankenhäusern, die zeigen, dass das große Machtgefälle zwischen Kapitänen und Mannschaft oder Chefarzt und Assistenten zu fatalen Fehlern geführt hat, weil „die da unten“ nicht den Mut hatten, ihre Einschätzung nachdrücklich genug zu äußeren oder nicht einmal den Versuch wagten. Flugzeug-Crews trainieren eine Sprachregelung namens Crew Ressource Management (CRM), die helfen soll, diese Hemmschwelle zu überwinden.

Video: Machtgefälle

Mächtige haben viele Möglichkeiten, durch ihr Verhalten das Machtgefälle zu erhöhen oder zu senken. Die große Kunst besteht darin, das Machtgefälle so zu gestalten, dass sie zielgerichtet Wirkung entfaltet, ohne das Commitment und die Offenheit der Menschen unnötig zu schwächen. Die Gestaltung der Kommunikation spielt hier eine entscheidende Rolle. Hier ein paar Beispiele für Verhaltensweisen, die das Machtgefälle (zumindest eine Weile) erhöhen: 

• Starke verbale, körpersprachliche und symbolische Signale der Dominanz, wie lautes Sprechen, hohe Gesprächsanteile, raumgreifende Gestik, Chef-Anzug oder Hierarchie der Sitzordnung 
• Arroganz, Rechthaberei
• Das Recht beanspruchen, andere zu unterbrechen, andere zu stören oder Regeln zu brechen
• bewerten, beurteilen, verurteilen, loben, tadeln, bestrafen
• Zwang ausüben
• Kontrolle

Andere Verhaltensweise führen zu einer Reduzierung des gefühlten Gefälles:

• Fragen, Zuhören
• Wertschätzung, Rücksicht
• Beobachten und informieren statt beurteilen
• Lösungsorientierter Umgang mit eigenen Schwächen.  Schwächen werden also nicht versteckt, sondern genutzt, um verfügbare Ressourcen (Kollegen, Lernbereitschaft, Neugier) zu aktivieren, um diese Schwächen ausgleichen oder nach und nach zu beheben.
• Moderieren, vermitteln, integrieren
• Feedback geben und annehmen

Sie sehen, da gibt es viele Möglichkeiten. Ich werde später Beispiele geben, wie diese Verhaltensweisen durch geeignete Formulierungen begleitet werden können.

Group Think

Sobald sich eine Gruppe, ein Team oder eine Organisation bildet, entsteht zwangsläufig eine Unterscheidung zwischen den Menschen, die zu UNS gehören, und den ANDEREN, die nicht dazugehören. Dieser Unterschied kann sich z.B. in räumlichen, emotionalen, kulturellen, sprachlichen, hierarchischen, modischen oder symbolischen Merkmalen widerspiegeln. Das ist gut so, weil das Gefühl von Zugehörigkeit, DAS Fundament für eine funktionierende Gemeinschaft, gestärkt wird. Sobald dieser Unterschied jedoch zu Ausschluss, Diskriminierung, Verachtung und Rücksichtlosigkeit gegenüber ANDEREN führt, verkehrt sich dieser Vorteil in einen gravierenden Nachteil. Die Loyalität zum Team mutiert zur Gegnerschaft zu den ANDEREN. Gegnerschaft ist der Tod von Kommunikation und Kooperation. Der Unterschied als Quelle der Erkenntnis und damit der Innovation geht verloren. Auch hier spielt die Art der Kommunikation ein Schlüsselrolle, denn sie kann Mauern errichten, einreißen oder am besten dafür sorgen, dass statt Mauern Brücken gebaut werden. Beispiele für verbale Innovationsbremsen:

• Verbale Anonymisierung, Entmenschlichung: die Erbsenzähler“, „die vom Vertrieb“, „die da oben“, „die da unten“, „diese Weicheier“
• Menschen mit anderen Meinungen werden erniedrigt: „Wollen Sie das nicht kapieren oder können Sie es nicht?“ „Sie schon wieder mit Ihren Sonderwünschen!“
• Menschen werden ausgegrenzt: „Du bist die Einzige, die …!“ „Wer nicht für mich/uns ist, ist gegen mich/uns.“

Verbaler Brückenbau kann so aussehen:

• Wertschätzender Umgang: „Danke, Herr Müller, für Ihre Einschätzung. Bitte erläutern Sie uns Ihre Gründe.“
• Augenhöhe wahren: „Hier haben wir offensichtlich unterschiedliche Meinungen. Lassen Sie uns gemeinsam herausfinden, wo dieser Unterschied herrührt.“
• Perspektivenwechsel anregen: „Was würden wir tun/entscheiden, wenn wir … wären?“ „Was würden Sie an unserer Stelle tun/entscheiden?“
• Entscheiden-Handeln-Prüfen: „Ich weiß, dass Sie anders entschieden hätten. Ich verstehe auch Ihre Enttäuschung. Wir werden nun meine Entscheidung die nächsten 2 Wochen umsetzen und sie dann anhand der Ergebnisse überprüfen.“

Yerkes-Dodson-Gesetz

Das Yerkes-Dodson-Gesetz zeigt das große Dilemma, in das wir geraten können, wenn wir in der Krise stecken. Wir haben es dann meist mit einem komplexen Problem zu tun, das wir lösen müssen. Gleichzeitig wird möglicherweise durch den Auftraggeber, Führungskräfte oder die eigene Erwartungshaltung ein hoher Druck aufgebaut. Dadurch kann das Erregungsniveau (u.a. erhöhter Herzschlag und Blutdruck) so sehr gesteigert sein, dass die Fähigkeit, anspruchsvolle Aufgaben zu lösen, beeinträchtigt wird. Wir handeln dann zwar nicht im wörtlichen, aber im kognitiven Sinne kopflos.

In solchen Fällen ist es notwendig, Störungen und Aufregungen, die die Arbeitsleistung beeinträchtigen, zu vermeiden. Das hat nichts damit zu tun, dass wir das Problem, den Kunden oder die Vorgesetzten nicht ernst nehmen. Ganz im Gegenteil: Nur so können wir das Problem effektiv lösen und die Anforderungen erfüllen.

Die Aufgabe besteht in diesen kritischen Situationen darin, Personen, die weiteren Druck aufbauen wollen, diese Zusammenhänge klarzumachen. Es gilt, das Vertrauen zu fördern, dass das Team das Problem lösen kann, wenn es nicht gestört und zusätzlich belastet wird. Es muss erkennbar sein, wer wie helfen kann, damit das Team in der Lage ist, die Krise effektiv zu bewältigen. Hilfsbereitschaft, Zuspruch, Vertrauen, Geduld, Humor, Anerkennung und Zuversicht im Umfeld sind beispielsweise gute Bedingungen, um das richtige Erregungsniveau für optimale Leistung zu schaffen. Ebenso sollte durch Pausen, vernünftige Ernährung und ergonomische Arbeitsplatzgestaltung dafür gesorgt werden, dass die Menschen, die Leistung erbringen sollen, nicht unnötigen körperlichen und psychischen Zusatzbelastungen ausgesetzt sind.

Wie Sie sehen, lauern eine Menge psychologischer Innovationsbremsen auf dem Weg zum Erfolg. Die Kenntnis dieser Fallstricke und ein geeignetes Kommunikationsverhalten zur richtigen Zeit können uns davor bewahren, dass wir dahinstolpern und uns eine blutige Nase holen.

Teil 1: Der Schlüssel zur Innovation liegt in der Gestaltung der Kommunikation
Teil 2: Der Weg durch die Zone des Ächzens und Stöhnens
Teil 3: Timing, Rhythmus, Flexibilität
Teil 4: psychologische Innovationsbremsen
Teil 5: Mitgestaltung erzeugt Mitverantwortung