Projektleitung

Neue Führungsmodelle

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Ist die Zeit der Superchefs vorbei? Bild: Julien Tromeur Fotolia

Der Artikel “Macht in Bewegung – Führen ohne Hierarchie” von Andree Martens (managerSeminare Juni 2015) beleuchtet alternative Formen der Macht in Organisationen. Derzeit bauen die meisten Organisationen auf das Prinzip der strukturellen Macht. Hierarchische Systeme haben sich über viele Jahrhunderte durchgesetzt. Allerdings entwickeln sich vor allem in sehr dynamischen Umfeldern, in dem der Erfolg durch die Zusammenarbeit hochspezialisierter und -qualifizierter Menschen bestimmt ist, mehr und mehr alternative Modelle wie Scrum, Canvas, Design Thinking, Holocracy.

In diesem Zusammenhang ist die Metapher der Erhaltung der Machtenergie (analog zum Prinzip der Energieerhaltung) ein interessantes Denkmodell: In (geschlossenen) sozialen Systemen ist die Macht analog zur Energie eine konstante Größe. Sie kann umverteilt oder umgeformt werden, bleibt allerdings in Summe erhalten. Die Frage ist nur inwieweit die verfügbare Machtenergie in den Dienst gemeinsamer oder egoistischer Ziele gestellt wird. Strukturelle Macht (z.B. in Form einer starren Hierarchie) begünstigt Eigenschaften, die den Ansprüchen sehr komplexer Aufgabenstellungen nicht gerecht werden: Die aktive und eigenverantwortliche Mitgestaltung wird durch solch unflexible Machtstrukturen behindert. Es geht mehr darum dem Mächtigen zu gefallen als das Sinnvolle zu tun. Im Gegensatz dazu wird heute mehr und mehr hochgradig vernetzte intelligente Interaktion benötigt, in der jede Person situationsabhängig seine Beitrag zur Führungsarbeit leistet. Im freien Spiel der Kräfte bildet sich allerdings sehr schnell das archaische Machtgefüge nach dem Recht des Stärkeren heraus.

Wir können Machtausübung nicht verhindern, sondern es geht darum Macht so zu verteilen und umzuformen, dass sie im Sinne gemeinsamer Ziele wirksam wird. In diesem Zusammenhang lassen sich alternativ oder ergänzend zur strukturellen Macht folgende Machtformen identifizieren: Informationsmacht, methodische Macht und Identifikationsmacht. Diese Macht kann sehr unterschiedlich in einem Team verteilt sein. Da ist der Spezialist, der bei bestimmten technologischen Themen die Führung übernimmt. Da ist der Projektleiter der durch methodisches Wissen Konflikte löst und Entscheidungsprozesse moderiert. Da ist der Visionär, der seine Kollegen für ein Projekt begeistern kann. Bei rein strukturellen Machtgefügen besteht die Gefahr, dass fachliche Genialität, methodische Kompetenz und Identifikationsbereitschaft verkümmern, wenn der Machthaber diese Felder nicht bedienen kann und nicht bereit ist Macht abzugeben. Und das ist bei hoher Komplexität und Dynamik sehr wahrscheinlich. Neue Ansätze wie fluide Organisationen stellen sich diesem Problem, indem sie beispielsweise kontextabhängig Verantwortung, Entscheidungsbefugnisse und Weisungsbefugnisse anpassen. Der Fachexperte übernimmt in seinem Fachgebiet das Zepter. Bei Problemlösungsprozessen übernimmt der Methodenspezialist als Moderator, usw. Voraussetzung ist ein hoher persönlicher Reifegrad der Beteiligten, der es erlaubt zwischen Situation und Person zu trennen und Machtansprüche und Statusstreben einem gemeinsamen Ziel und einem höherem Sinn unter zu ordnen (sozialisiertes statt personalisiertes Machtmotiv, sinnvolle Macht statt Macht als Selbstzweck). Es geht darum, verantwortungsvolle Machtverteilung und freiwillige Gefolgschaft in einer Gemeinschaft von reifen Menschen zu entwickeln, die Status- und Machtstreben einem gemeinsamen Sinnstreben unterordnen.
Mein Kommentar: Die hier beschriebenen Modelle erfordern eine hohe Reife gerade bei ausgeprägten Alpha-Tieren. Ich würde sie als Weisheit bezeichnen. Ich denke, dass es schon immer Führungskräfte gab, die bereit waren Macht mit Ihren Mitarbeitern zu teilen. Doch leider haben traditionelle Führungsstrukturen oft mehr die gefördert, die ihren ungeteilten Machtanspruch mit allen Mitteln durchzusetzen wussten statt die, die bereit waren Macht zu teilen.

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