Entscheidungen treffen

Was ist entscheidend bei Entscheidungen?

Gedanken über Macht und Verantwortung

Peter Siwon: Entscheiden
Peter Siwon: Entscheidungen verwandeln Unsicherheit und Stillstand in Risiko und Handlungsfähigkeit

Gerade die Projektarbeit stellt uns immer wieder vor schwierige Entscheidungen, die oft auch noch schnell getroffen werden müssen. Wer entscheidet, übernimmt Verantwortung und trägt damit auch das Risiko der Fehlentscheidung. Damit nominieren sich Entscheider zur Wahl des Sündenbocks. Wen wundert es da, wenn Entscheidungen nicht gefällt werden, sondern wie heiße Kartoffeln fallen gelassen werden? Ein spannendes Thema, vielleicht zu ernst für eine Kolumne. Egal, ich übernehme die Verantwortung für meine Entscheidung, über Entscheidungen zu schreiben.

Welche Eigenschaften zeichnen eine Entscheidung aus? Wann sind überhaupt Entscheidungen notwendig? Denken wir über diese Fragen anhand einer simplen Weggabelung im Wald nach, die sich  sehr gut als Metapher für alle möglichen Entscheidungssituationen nutzen lässt, auch in Projekten. Der Weg teilt sich z.B. in drei Richtungen: links, rechts oder Mitte. Wenn wir wissen, wo wir hinwollen und dort ein Wegweiser steht, dann brauchen wir nicht zu entscheiden, vorausgesetzt wir können lesen. Der Wegweiser hat uns die Entscheidung freundlicherweise abgenommen. Wenn der Wegweiser fehlt, dann machen wir plausible Annahmen, z.B. anhand der Himmelsrichtung in der wir unser Ziel vermuten. Dann entscheiden wir uns für den Weg, der in diese Richtung deutet. Doch die erfahrenen Waldspaziergänger unter uns wissen, dass diese plausible Annahme keine Erfolgsgarantie liefert. So manche dieser Da-geht´s-lang-Phantasien führt zu ungewollten und erstaunlich intensiven Geländeerkundungen. Ich will nicht abstreiten, dass wir dabei neue und interessante Entdeckungen machen, die den Makel der Fehlentscheidung verschleiern.

Entscheidungen ersetzen Unsicherheit durch Risiko

Der entscheidende Unterschied zwischen Entscheiden und Wegweiser-folgen ist das Maß an Unsicherheit. Beim Wegweiser ist sie praktisch null, wenn nicht irgendein Scherzkeks sich daran zu schaffen gemacht hat. Bei der Entscheidung kann die Unsicherheit sehr hoch sein. Sie sehen: Unsicherheit ist eine notwendige Voraussetzung für eine Entscheidung. Das Risiko einer Fehlentscheidung ist in jede Entscheidung quasi automatisch eingebaut. Wir können nicht entscheiden ohne ein Risiko einzugehen, denn gäbe es kein Risiko, wäre keine Entscheidung notwendig.Dieser Zusammenhang wird, so logisch er ist, gerne übersehen. Der große Vorteil einer Entscheidung trotz des damit verbundenen Risikos ist, dass nun endlich gehandelt werden kann. Beispielsweise entscheiden wir uns rechts abzubiegen, statt ratlos an der Weggabelung zu verhungern (ok, ich gebe zu, dass ich hier etwas dramatisiere). Wenn wir irgendwann feststellen, dass der Weg ins Nirgendwo führt, kehren wir um und treffen eine neue Entscheidung auf Basis der neuen Erfahrung. Wer jetzt wieder rechts geht, ist natürlich extrem doof, aber die dümmste aller Varianten wäre, aus Angst vor weiteren Fehlern keine Entscheidung mehr zu treffen und letztlich doch an der Stelle zu verhungern. Wir haben immerhin noch 3 Varianten, die eine sinnvolle Alternative zum Hungertod darstellen: Mitte, links oder umkehren.

Kurz zusammengefasst: Ohne Entscheidungen kein Handeln, ohne Handeln keine neuen Erkenntnisse, ohne neue Erkenntnisse keine neuen Entscheidungsgrundlagen. Der Preis für diesen Nutzen einer Entscheidung ist das Risiko der Fehlentscheidung.

Personen, die eine Entscheidung herbeiführen können, sind demnach so etwas wie Verwandlungskünstler. Sie transformieren Unsicherheit in Handlungsfähigkeit, da durch die Entscheidung klarer wird, was zu tun ist. Gleichzeitig wird aus der Unsicherheit ein Risiko, denn die Entscheidung und die daraus erfolgten Handlungen können später als Fehler interpretiert werden.

Ich sage hier ganz bewusst „interpretiert“, weil der Vorwurf der Fehlentscheidung nachträglich aufgrund von Informationen konstruiert wurde, die weder dem Entscheider noch dem Ankläger zum Zeitpunkt der Entscheidung bekannt waren. Nachher glauben viele (vor allem die, die sich gerne vor Entscheidungen drücken), dass sie in der Entscheidungssituation schlauer gewesen wären. Nachsatz: Aber sie können es nicht beweisen! 2. Nachsatz: Warum haben sie nicht alles getan, um eine Fehlentscheidung zu verhindern?

Jeder trägt auf seine Weise Verantwortung

Wer hat nun die Verantwortung für eine Entscheidung, welcher Weg einzuschlagen ist? Wenn es einen „Leithammel“ gibt, der autoritär sagt wo es langgeht, ist die Verantwortung für Entscheidungen klar. Er bezahlt seine Entscheidungsmacht mit uneingeschränkter Verantwortlichkeit für das Schicksal der Gruppe. Die Gruppe trägt allerdings die Verantwortung dafür, dass sie dieser Führungsperson wie eine Herde Lämmer folgt. Das ist ja auch eine Entscheidung.

Die andere Möglichkeit besteht darin, dass sich eine Person mit der Gruppe berät, um dann die Entscheidung zu treffen. Die Verantwortung für die Entscheidung liegt nun bei ihr, die Verantwortung für die Entscheidungsgrundlage bei der ganzen Gruppe. Moderiert eine Person den Entscheidungsprozess, bis ein Konsens in der Gruppe gefunden ist, so übernimmt sie die Prozessverantwortung. Die Verantwortung für das Ergebnis liegt in diesem Fall bei der gesamten Gruppe.

Wie immer es auch laufen mag, die Verantwortung, ob und wie Entscheidungen fallen, liegt immer bei der gesamten Gruppe, solange eine realistische Wahlfreiheit für die Zugehörigkeit zu dieser Gruppe besteht. Die einen tragen die Verantwortung für ihre Entscheidungen, die anderen die Verantwortung für ihr Nicht-entscheiden-müssen, Nicht-entscheiden-wollen oder Nicht-entscheiden-können. Alle Verantwortung loszuwerden ist also bei genauer Betrachtung in der Praxis sehr schwierig.

Macht ist die Fähigkeit, Sicherheit oder Unsicherheit zu erzeugen

Was bedeutet in diesem Zusammenhang Macht? Die Macht einer Person über andere wächst in dem Maße, wie sie für diese Menschen Unsicherheit in Sicherheit verwandeln kann. Leider gilt auch das Umgekehrte. Ihre Firma hat die Macht, Ihre finanzielle Sicherheit zu verbessern, aber auch die Macht, Ihnen diese Sicherheit unter bestimmten Bedingungen wieder zu entziehen.

Auf unsere Wanderer bezogen bedeutet das, dass die Person mit der besten Ortskenntnis große Macht besitzt. Sie kann die Sicherheit von Entscheidungen erhöhen oder durch die Drohung, die Gruppe zu verlassen, hohe Unsicherheit erzeugen.

Oft wird Macht zu sehr mit Hierarchie in Verbindung gebracht. Die disziplinarische Macht in Unternehmen ist aber nur eine unter vielen. Wenn wir Macht als das Potential sehen, durch Herbeiführen einer Entscheidung Unsicherheit in Sicherheit zu verwandeln, eröffnen sich viele Möglichkeiten der konstruktiven Machtausübung oder Einflussnahme: Transparenz, Klarheit und Verständnis schaffen, Entscheidungen treffen, Konflikte lösen, etc. Unglücklicherweise kommt auch die destruktive Variante, Sicherheit in Unsicherheit zu verwandeln, zum Einsatz: Intransparenz, Blockade, Intrigen, etc. Mit wem würden Sie gerne Wandern gehen? Wem würden Sie Ihr Vertrauen und Ihr volles Engagement schenken?

Ich hoffe, ich habe Ihnen jetzt durch meine Überlegungen nicht die Lust am Wandern verdorben. Mein Tipp: Nehmen Sie sich eine eigene Karte und Ihren Kompass mit. Dann können Sie jederzeit selbst entscheiden, wie viel Macht Sie anderen über Ihr Schicksal überlassen wollen.

Ich überlasse es nun Ihrer Entscheidung und Verantwortung, diese Zusammenhänge auf Projekte, Arbeitsteams und Unternehmen zu übertragen. Natürlich tragen Sie dafür das volle Risiko. Ich bin ja nur ein einfacher Kolumnenschreiber.

Falls Sie sich für das Thema Entscheidungen und andere interessante Zusammenhänge in Projekten interessieren, besuchen Sie doch mein Seminar auf dem ESE Kongress 2017 (https://www.ese-kongress.de/paper/presentation/id/141 ). Ich freue mich auf Ihren Besuch.

 

Die Macht der Bedürfnisse über den Projekterfolg

Bedürfnisse als Quelle von Erfolg und Misserfolg in der Projektarbeit

August 2017: Ob ein Projekt erfolgreich startet, hängt davon ab, ob die Beteiligten eine Chance sehen, dass im Projektverlauf ihre Bedürfnisse befriedigt werden. Der Projekterfolg ist bedroht, wenn sich diese Hoffnung im Laufe des Projekts als Illusion entpuppt. Es lohnt sich also weiterzulesen, um die Rolle der Bedürfnisse für den Projekterfolg besser kennenzulernen. Das werden Sie allerdings nur tun, wenn ich bei Ihnen durch diese ersten Zeilen ein Bedürfnis ansprechen konnte, beispielsweise das Bedürfnis nach Erkenntnisgewinn.

Projektmanagement Dr. Jekyll, Mr. Hyde
Bedürfnisse mobilisieren in uns Dr. Jekyll oder Mr. Hyde (Bild: foto art Elisabeth Wiesner)

Was immer wir tun, wir tun es, weil uns ein Bedürfnis treibt. Ohne Bedürfnisse wird in uns keine Energie zum Handeln freigesetzt. Wenn sie bedroht sind, werden oft erstaunliche Kräfte mobilisiert, um die Bedrohung abzuwenden. Ohne Bedürfnisse keine Motivation, keine Freude, keine Euphorie und kein Erfolgserlebnis – aber auch keine Verzweiflung, keine Angst, keine Wut, kein Hass.

Bedürfnisse sind in der Lage, den Dr. Jekyll oder Mr. Hyde in uns zu wecken. Im Prinzip ist die Sache recht simpel: Sobald unser Körper oder unsere Psyche ein Defizit entdeckt, äußert sich dies darin, dass wir ein Bedürfnis verspüren. Wenn der Körper einen Mangel an Flüssigkeit oder Nährstoffen registriert, bekommen wir Durst oder Hunger.  Diese Bedürfnisse verändern unsere Wahrnehmung und unser Verhalten. Bei mir steigt dadurch beispielsweise das Interesse an Biergärten, Metzgereien, Bäckereien oder anderen Flüssigkeits- und Nahrungsquellen. Wenn der Mangel nicht abgestellt wird, werde ich ungeduldig oder, wie wir hier im Süden der Republik sagen, grantig. Wenn es hart auf hart kommt, fürchte ich, vergesse ich meine gute Erziehung, drängle mich vor und schaufle die Beute gierig in mich hinein.

Bedürfnisse haben eine große Macht über uns, sobald sie eine gewisse Stärke erreichen. Im Extremfall lässt uns ein starkes Bedürfnis buchstäblich zum Tier werden.

Welche Bedürfnisse wirken nun besonders auf die Projektarbeit? Ich hoffe, dass Sie regelmäßig (nicht nur Junkfood) essen und (nicht nur Kaffee oder Cola) trinken. Also wenden wir uns den sogenannten höheren Bedürfnissen zu. Dazu gehören Zugehörigkeit, Sicherheit, Unversehrtheit, Anerkennung, Erkenntnisgewinn, Macht und Status. Je nachdem, wie Personen „gestrickt“ sind und in welcher Lebenssituation sie sich befinden, schlagen diese Bedürfnisse auf die Beziehung Mensch-Projekt durch.

Ein Mitarbeiter hat sich ein Haus gekauft und muss monatlich seine Raten bei der Bank abstottern. Für ihn spielt die Sicherheit des Einkommens und die Chance auf Aufstieg, sprich Gehaltszuwachs, möglicherweise die entscheidende Rolle. Die Kollegin schätzt den vertrauensvollen Kontakt zu Menschen, um sich wohlzufühlen. Sie hängt sich für ihre Kollegen rein und weniger für die Sache, da ihr die Zugehörigkeit wichtiger ist als das Projekt selbst. Andere Teammitglieder werden durch ihre Neugier auf neue Technologien getrieben. Sicherheit oder sozialer Kontakt sind für sie zweitrangig.

Sie sehen, dass jeder Mensch durch individuelle Bedürfnisse motiviert wird, sich in einem Projekt zu engagieren. Die Aufgabe geschickter Führungskräfte besteht nun darin, realistische Beziehungen zwischen individuellen Bedürfnissen und Projektzielen zu erkennen, sichtbar zu machen oder wenn machbar herzustellen. Hierbei hilft das Bewusstsein, dass die eigenen Motive keineswegs die anderer Projektbeteiligter sein müssen. Wir sollten Bedürfnisse nicht geringschätzen, nur weil wir sie (gerade) nicht selbst auf dem Schirm haben. Stellen Sie sich vor, jeder würde nach Macht oder Status streben. Wer macht dann die Arbeit? Diversity hat auch auf der Bedürfnisebene ihre Vorteile. Doch wo Licht ist, ist auch Schatten.

Bedürfnisse sind leider auch die Auslöser von Beziehungskonflikten, wenn Menschen sich in ihren Bedürfnissen missachtet oder gar verletzt fühlen. Beziehungskonflikte sind praktisch immer Bedürfniskonflikte. Das ist auch der Grund dafür, dass Beziehungskonflikte schwerer zu lösen sind als reine Meinungsverschiedenheiten, denn es geht dabei praktisch immer ums Eingemachte. Starke Gefühle rütteln dann an den Grundfesten unserer Persönlichkeit. Angriffe auf unsere Bedürfnisse bringen unsere Psyche in Aufruhr und sind auch in der Lage, das Tier in uns zu wecken. Deshalb ist es von großer Bedeutung für den Projekterfolg, dass wir nicht nur die Sache, sondern auch unsere Bedürfnisse und die der anderen Mitspieler sehr ernst nehmen.

Belastbare Beziehungen gründen auf der Achtung von Bedürfnissen. Sie sind die Voraussetzung dafür, dass wir Krisen meistern oder, was noch besser ist, erst gar nicht in die Krise geraten. Sie sind Voraussetzung für Offenheit, Verantwortungsbereitschaft, Vertrauen, Loyalität und viele andere positive Merkmale, die wir mit einem starken Teamgeist verbinden.

Mir war es heute ein Bedürfnis, Ihnen das zu schreiben. Ich frage mich gerade, welches Bedürfnis mich dazu getrieben hat: Streben nach Anerkennung, Wunsch nach Erkenntnisgewinn durch den Prozess des Formulierens, der Wunsch, meinen Status als Kolumnenschreiber zu erhalten? Wahrscheinlich von allem etwas. Was zählt ist: Mir geht es gut dabei. Ich verspüre kein Bedürfnis, weiter darüber nachzudenken. Auch gut!

Ich freue mich auf Ihre Kommentare und Anregungen. Gerne sende ich Ihnen mehr Hintergrundinformation zum Thema Bedürfnisse und Motivation zu. Schreiben Sie mir einfach eine E-Mail mit dem Betreff „Motivation“ an p.siwon@die-menschliche-Seite.de

 

Video: Qualitätsbewusstsein in Projekten

Warum sinkt die Qualität wenn der Druck steigt

Peter Siwon erklärt in diesem AHA-Clip, warum sich das Qualitätsbewusstsein von Projektteams unter Druck dramatisch verändern kann, was dahinter steckt und welche Maßnahmen ergriffen werden können.

Der Text des AHA-Clips zum Nachlesen:

Hallo, ich freue mich, dass Sie diesen AHA-Clip ausgewählt haben. AHA-Clips sind kurze Episoden aus meinen Seminaren rund um „Die menschliche Seite des Projekterfolgs“. Sie zeigen Ihnen Erklärungen, die meine Seminarteilnehmer oft als AHA-Erlebnis empfinden. Diesmal geht es um …

Bedürfnisse verändern Qualitätsempfinden

Vielleicht ist Ihnen bei Projekten auch schon folgendes Phänomen aufgefallen. Das Team startet mit hohen Qualitätsansprüchen. Doch wenn der Druck steigt, weil der Abgabe-Termin naht, der Chef oder Kunde Druck macht, dann werden viele gute Vorsätze über Bord geworfen. Es wird gebastelt, was das Zeug hält und die Dokumentation vernachlässigt. Die Folgen sind nur allzu bekannt: Qualitätsmängel, Ärger mit Kunden, Wartungskosten, usw. Das Erstaunliche daran ist, dass wir scheinbar unter Druck diesen Qualitätsfrevel nicht wirklich wahrhaben wollen. Oder können wir es vielleicht nicht?

Ich werde Ihnen mit Hilfe von drei Äpfeln zeigen, dass wir es nicht können. Stellen Sie sich vor, Sie gehen auf einen Markt und wollen sich einen Apfel kaufen. Wie würde der wohl aussehen? Meiner wäre groß, glänzend, knackig, rotbackig.

Jetzt stellen Sie sich vor, Sie sind auf einer Bergtour und kommen hungrig am Gipfel an, öffnen Ihren Rucksack und oh Schreck, Sie haben Ihre Brotzeit vergessen. Die nächste Hütte ist 4 Stunden Fußmarsch entfernt. Sie stiefeln frustriert los und welch Glück, rechts am Wegesrand, unter einem alten, verwitterten Apfelbaum liegt ein einsamer Apfel. Er ist kleiner als der im Supermarkt, er hat ein paar Flecken und eine kleine braune Druckstelle vom Fall. Was würden Sie mit dem Apfel tun? Es gibt zwei typische Antworten: 1) Aufheben und Essen 2) Aufheben, Abwischen und Essen.

Ok, jetzt steigern wir die Dramatik. Sie sind in der Wüste unterwegs. Sie haben sich verlaufen. Seit 2 Tagen haben Sie nichts mehr gegessen und seit einem halben Tag nichts mehr getrunken, und das ist in der Wüste wirklich lang. Mittlerweile sind Sie zum Kriechtier geworden und kriechen auf allen vieren durch den heißen Sand. Und da, was für ein unglaubliches Glück, rechts neben Ihrer Kriechspur ein Apfel. Etwas verschrumpelt, angebissen und ein verzweifelter Wurm schaut Sie an. Nun die Frage: Was tun Sie mit dem Apfel? Was tun Sie mit dem Wurm? Ich vermute, dass Sie so antworten, wie die meisten in meinen Seminaren: Ich esse den Apfel samt Wurm! Und ich wette mit Ihnen, dass Sie in Ihrem ganzen Leben keinen so wunderbaren Apfel gefunden haben.

Was lernen wir daraus?

Unser Empfinden für Qualität ist sehr stark davon abhängig, wie groß unser Wunsch ist, ein drängendes Bedürfnis zu befriedigen. Je stärker das Bedürfnis, umso mehr werden die Qualitätsansprüche heruntergefahren. Das Besondere dabei ist, dass wir in vielen Situationen nicht merken, wie sehr unsere Bedürfnisse unser Qualitätsempfinden verändern. In der Projektarbeit verändert unser wachsendes Bedürfnis, den Druck loszuwerden, unser Qualitätsempfinden für Ausführung und Dokumentation. Wir können den Qualitätsverfall nicht so stark empfinden, wie er objektiv ist. Deshalb brauchen wir Qualitätsbeauftragte, Tester, Quality Gates, Metriken, Reviews usw. Wir brauchen diese Hilfen und Helfer schlichtweg, weil wir Menschen mit Bedürfnissen sind, die stärker werden können als der Verstand.

Schauen Sie genau hin, dann werden Si dieses Phänomen auch in Ihren Projekten entdecken!

Viel Erfolg!

Wie Konflikte Projekte bereichern

Wie wir mit Unterschieden in Projekten umgehen, ist entscheidend für unseren Erfolg

Unterschiede als Quelle der Erkenntnis in Projekten
Die Erkenntnis liegt in Projekten oft in der Betrachtung des Unterschieds (mathematisch Delta)

April 2017: Bei der fachlichen und persönlichen Entwicklung, beim Lösen von Aufgaben und Konflikten, bei den Beziehungen zu den Stakeholdern spielt der konstruktive Umgang mit dem Unterschied eine entscheidende Rolle.

Die Mathematiker geben dem Unterschied gerne den griechischen Buchstaben Delta, der uns so schön an das magische Dreieck des Projektmanagements erinnert. Und tatsächlich hilft uns der Umgang mit den unterschiedlichsten Unterschieden dabei, in der Projektarbeit besser klarzukommen. Wie, das werde ich in dieser Kolumne locker-flockig skizzieren.

Wenn Menschen eine Weile zusammenarbeiten, tritt irgendwann das auf, was die meisten fürchten: Konflikte. Das Verrückte ist, dass sie damit vor etwas Angst haben, was so sicher ist wie der Unterschied zwischen zwei Menschen, selbst wenn sie Zwillinge sind. Jeder Mensch nimmt seine Umwelt und seine Mitmenschen unterschiedlich wahr. Ebenso werden wir selbst von unseren Mitmenschen unterschiedlich wahrgenommen. Das liegt daran, dass jeder Mensch im Laufe seines Lebens eigene und einzigartige Erfahrungen sammelt und damit seine ganz persönlichen Befindlichkeiten, Bedürfnisse, Erwartungen und Weltanschauungen entwickelt. Ja klar, werden Sie vielleicht etwas gelangweilt sagen, das wissen wir doch alle. Das schon, nur die notwendigen Schlussfolgerungen daraus werden leider sehr oft nicht konsequent gezogen: In diesen ganz natürlichen Unterschieden liegt die Keimzelle von Konflikten. Damit sind Konflikte eine Normalität, der wir uns ganz offen stellen können. Was passiert stattdessen in vielen Familien, Gemeinschaften, Firmen und natürlich auch in Projekten? Konflikte werden als Tabu gesehen. Man kehrt sie deshalb gerne unter den Teppich. Doch das hat fatale Folgen.

Konflikte sind wie Pilze

Konflikte sind wie Pilze – sie wachsen am besten im Dunkeln. Irgendwann sind sie so groß, dass der Teppich eine große Beule hat und immer mehr Leute immer öfter darüber stolpern. Diese Stolperfalle versuchen die Unter-den-Teppich-Kehrer weiterhin tapfer zu ignorieren. Doch irgendwann gibt es böse Stürze und Verletzungen, nicht selten mit irreparablen Folgen. Da es nun offensichtlich ist, beginnt der verzweifelte Versuch, den bereits hoch eskalierten Konflikt irgendwie in den Griff zu bekommen. Das Dumme ist nur, dass dann keiner so recht weiß, wie. Wer sich schon vor Konflikten im harmlosen Anfangsstadium fürchtet, wird vor einem ausgewachsenen Konflikt erst recht in Panik geraten. Und genau hier liegt der Hase im Pfeffer: Das Problem ist nicht, dass Konflikte in Beziehungen, welcher Art auch immer, entstehen; das ist wie gesagt eine natürliche Erscheinung.

Die Krux ist, dass viele Menschen drei wesentliche Dinge nicht gelernt und erst recht nicht geübt haben: 1) Wie erkenne ich Konflikte in einem frühen Stadium? 2) Wie spreche ich sie in angemessener Weise an? 3) Wie löse ich sie so, dass alle Konfliktparteien mit dem Ergebnis weiter gut zusammenleben oder arbeiten können?

Ich werde jetzt kurz die Lösung skizzieren. Der erste Schritt ist, Konflikte als das zu sehen, was sie sind: eine NATÜRLICHE Erscheinung zwischenmenschlicher Koexistenz. Also sprechen wir doch das offensichtlich Selbstverständliche einfach an. Gut, so einfach ist es anfangs nicht. Es erfordert ein bisschen Überwindung, aber das legt sich mit der Zeit – nur Mut! Wir tun das in dem Bewusstsein, dass wir dabei unsere eigene Sicht der Lage widergeben und andere dieselbe Situation auch anders sehen können. Genauso formulieren wir das auch: „Ich bin der Meinung, dass …“, „Aus meiner Sicht …“, „Ich empfinde es so …“. Wir setzen also unseren Lösungshebel bei der Anerkennung von Unterschiedlichkeit an.

Erforsche die Lücke, die der Unterschied sichtbar macht

Wir versuchen nun, durch gegenseitiges Fragen und Zuhören Unterschiede sichtbar und verständlich zu machen. Das können beispielsweise unterschiedliche Erwartungen, Bedürfnisse oder Ansichten sein. Wir erforschen gemeinsam die Lücke zwischen unserer eigenen Perspektive und anderen Anschauungen. Da gibt es viel zu entdecken. Anstatt uns gegenseitig beweisen zu wollen, dass wir Recht haben, machen wir uns auf die Suche nach neuer Erkenntnis, und jeder kann dabei gewinnen. Oft decken wir dabei Missverständnisse auf, machen blinde Flecken sichtbar, entdecken neue Aspekte und werfen Vorurteile über Bord.

Erfreulicherweise führt nicht jeder Unterschied zu einem Konflikt, der unsere Beziehung zu anderen Mitspielern in Projekten erschwert. Ob erst Unterschied oder schon Konflikt, in jedem Fall bietet die gemeinsame Erforschung der Lücke, die durch sie sichtbar wird, große Chancen. Hier ein paar Beispiele:

Wenn wir etwas nicht verstehen, dann bietet diese Lücke zwischen unserem und dem Wissen des anderen für beide Seiten Chancen. Wir selbst können durch Fragen und Zuhören etwas lernen und unsere Unsicherheit loswerden. Die andere Person ist in der Lage, sich auf unseren Wissensstand einzustellen oder vielleicht sogar eine Schwachstelle in ihrer Darstellung zu erkennen.

Oft sehen Projektmitarbeiter, Kaufleute und Vertrieb das gleiche Projekt mit sehr unterschiedlichen Augen. Der Projektmitarbeiter will tendenziell die genialste Lösung mit Goldrand, der Kaufmann will eher die kostengünstigste und der Vertrieb will sie möglichst gestern. Sie sind in diesem Fall quasi die Vertreter der Ecken unseres magischen Projektdreiecks aus Kosten, Zeit und Qualität. Die konstruktive Auseinandersetzung mit diesen unterschiedlichen Prioritäten bietet die Chance, dem optimalen Preis-Leistungs-Verhältnis unter Berücksichtigung von Time-to-Market näherzukommen. Das ist doch viel sinnvoller, als sich gegenseitige Ignoranz zu attestieren.

Wenn ein Experte mehreren Projekten zuarbeitet, fühlen sich in der Regel einige Projektteams benachteiligt, weil sie auf Ergebnisse länger warten müssen als ihnen lieb ist. Der Experte wird dann gerne mal als Trödler oder Bremser verunglimpft. Auch hier ist es zielführender, über die unterschiedlichen Prioritäten und die damit notwendige Verfügbarkeit der Ressourcen zu sprechen. Natürlich ist jedem das eigene Projekt-Hemd am nächsten. Nur es hilft nichts, wir können den Experten ja schlecht in Stücke reißen. Die Diskussion über unterschiedliche Prioritäten führt in diesem Fall zu einem tieferen unternehmerischen Verständnis auf einer projektübergeordneten Ebene.

Ich bin mir sicher, Ihnen fallen noch mehr Beispiele aus Ihrer Praxis ein, die zeigen, dass der Umgang mit dem Unterschied einen wesentlichen Unterschied macht. Der Projektleiter hat als verbindende Instanz zwischen den Stakeholdern eine besondere Verantwortung dafür, die Chancen des Unterschieds sichtbar zu machen und zu nutzen.

Wir gewinnen durch den erkenntnisorientierten Umgang mit Unterschieden ein tieferes gemeinsames Verständnis von Personen und Situationen. Dieser sowohl sachliche als auch emotionale Tiefgang liefert die Basis für gute Lösungen. Mehr noch: Wenn wir den Mut aufbringen, unser Gegenüber immer mal wieder zu fragen, warum es die Dinge so macht und nicht anders, statt zu schimpfen oder wütend und stumm die Zähne zusammenzubeißen, gewinnen wir ein tieferes gemeinsames Verständnis von Personen und Situationen. So entsteht emotionaler und sachlicher Tiefgang. Unterschiede und ihre etwas spannendere Variante, die Konflikte, werden dadurch zur Quelle von Erkenntnis, persönlicher Reifung und dauerhaft bereichernden Beziehungen. Und das kann auch in Projekten nicht schaden. Falls Sie hier anderer Meinung sind – super, wir können gerne herausfinden, woher dieser Unterschied kommt.

Es gibt übrigens viele Grundprinzipien, um aus einem Unterschied eine gemeinsame Lösung zu entwickeln. Dazu sende ich Ihnen gerne ein paar Tipps. Schreiben Sie mir einfach eine E-Mail mit dem Betreff „Unterschied“ an p.siwon(at)die-menschliche-Seite.de.

Peter Siwon, Trainer, Coach, Sprecher, Autor, systemisches Projektmanagement

Knick in der Projekt-Optik

Illusionen und ihre Wirkung auf die Projektarbeit

Verfälschte Sicht auf Projekte
Unsere mentale Optik beeinflusst unsere Sicht auf die Projekte

„Nix G‘wies woaß ma ned“ (Fußnote: bayrisch für „Mit Sicherheit kann man es nicht sagen“) – so lautet eine in Bayern verbreitete Redewendung, wenn es gilt, schwierige Entscheidungen zu treffen. Ähnliche Wendungen dürfte es wohl in jeder Sprache geben. Die Vielfalt von Formulierungen, die menschliche Unsicherheit artikulieren, lässt den Verdacht aufkommen, dass es sich hier um einen sehr verbreiteten Zustand handelt, der natürlich auch nicht vor Projekten haltmacht. Aber das ist Ihnen als Projektinsider ohnehin klar. Ein guter Grund, der Sache auf den psychologischen Grund zu gehen.  

Die große Herausforderung bei lukrativen und damit in der Regel komplexen Projekten liegt darin, dass dabei viele Entscheidungen unter unsicheren Rahmenbedingungen getroffen werden müssen. Wir wissen selten, welche Risiken lauern und welche Chancen sich ergeben. Denn wir haben weder die Mittel und auch nicht die Zeit, das gesamte Für und Wider auf Basis gesicherter Erkenntnisse abzuwägen. Unter vorgehaltener Hand: Manchmal hat man dazu ja auch einfach keine Lust. Was die Angelegenheit noch verzwickter macht, ist, dass uns die Psyche zu allem Übel noch den einen oder anderen Streich spielt. Wir haben quasi einen Knick in der mentalen Projekt-Optik. Dieser Knick kann durch psychischen Druck zur Bruchstelle für unseren Realitätssinn werden.
Das Problem liegt dabei weniger darin, dass wir durch Wettbewerb gezwungen sind, Risiken einzugehen und mit Unsicherheiten umzugehen. No Risk, no Deal! Die Krux ist, dass der Mensch generell dazu neigt, Risiken und Chancen, aber auch Einflussmöglichkeiten intuitiv falsch einzuschätzen und sich dessen dummerweise nicht bewusst ist. Psychischer Druck, beispielsweise ausgelöst durch harten Wettbewerb, erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass wir auf diesem intuitiven Glatteis ins Schleudern kommen. Hier eine kleine Auswahl aus dem Fisimatenten-Repertoire unseres Oberstübchens: Wahrnehmungsverzerrungen, Kontroll-Illusion, Ursache-Wirkungs-Märchen, Rückschaufehler. Das ist wohl gemerkt nur eine kleine Auswahl.

Das Gehirn ist das kritische Organ

Schauen Sie sich im folgenden Bild die dunkleren kreisförmigen Felder an, die einmal von großen und einmal von kleinen kreisförmigen Feldern umgeben sind. Welches Feld im Zentrum erscheint größer?
ERST SCHAUEN, DANN WEITERLESEN!

Ebbinghaus-Illusion
Bild1: Ebbinghaus-Illusion: Welche dunkle Fläche ist größer?

Ein Experiment mit Golfspielern zeigte, dass die Wahrscheinlichkeit, einen Golfball zu putten, davon abhängt, ob um das Loch die größeren oder kleineren Kreise projiziert wurden, d.h. das Loch als größer oder kleiner eingeschätzt wurde. Tatsächlich sind natürlich die Golflöcher exakt gleich groß. Wo kämen wir da hin, wenn das nicht so wäre? Es handelt sich, Sie haben es sicherlich geahnt, um eine optische Täuschung. Roger Bannister, meines Wissens zwar kein Golfspieler, aber immerhin der erste Mensch, der die Meile unter 4 Minuten lief, sagte einmal treffend: Das Gehirn ist das kritische Organ, nicht das Herz oder die Lunge. Und wenn unser Kopf meint, es ist schwieriger oder leichter, auch wenn das objektiv nicht stimmt, dann richtet sich der Rest des Körpers danach, ob beim Golf, beim Laufen oder was Sie sonst so treiben. Auf die Projektarbeit übertragen heißt das: Es kann eine große Rolle spielen, ob wir problem- oder chancenorientiert drauf sind, weil das unsere Zuversicht und damit Erfolgswahrscheinlichkeit beeinflusst.

Einflussmöglichkeiten werden oft falsch eingeschätzt

Menschen neigen auch dazu, ihre Einflussmöglichkeiten falsch einzuschätzen. Wer glaubt, dass wir sie konsequent über- oder unterschätzen, irrt. Der Einfluss auf sehr zufallsabhängige Situationen wird eher überschätzt. Intuitiv überschätzen wir beispielsweise unsere Lottochancen. Dagegen wird der Einfluss auf Situationen, die wir vergleichsweise gut beherrschen könnten, wenn wir unser Möglichkeiten ausreizen, meist unterschätzt. Beispiele sind für viele von uns Singen, Jonglieren oder Seiltanzen. Das heißt aufs Projekt übertragen: Wir sind einerseits zu blauäugig, weil wir unseren Einfluss auf Ereignisse im Projektverlauf überschätzen, die außerhalb unserer Möglichkeiten liegen. Andererseits  mangelt es uns an berechtigter Zuversicht, was unsere Fähigkeitsreserven betrifft, die noch in uns schlummern.

Projektmärchen werden gerne geglaubt

Erfolge werden wohl eher selten offiziell mit dem Ausdruck „Schwein gehabt“ kommentiert. Da ist es doch viel seriöser und glaubwürdiger, eine plausible Geschichte zu konstruieren, die zweifelsfrei die Genialität der Projekthelden belegt. So etwas steht dann gerne in Büchern mit Titeln wie „In 5 Schritten zum Projekterfolg“. Im Gegensatz zu Grimms Märchen werden hier allerdings erzählerische Elemente wie Glück, Zufall, Wunder, Feen oder Zauberei vermieden. Das passt nichts in Genre und würde die tatsächlich berechtigten Zweifel am Realitätssinn der Autoren befeuern. Doch wehe, das Projekt ist gescheitert. Dann konstruieren die Schlaumeier, die angeblich schon immer skeptisch waren, eine ebenso plausible Geschichte des blanken Dilettantismus.
Aus der Perspektive des Ergebnisses lassen sich die angeblichen Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge in der Regel relativ einfach konstruieren. Nachher sind alle schlauer und am schlauesten die, die sich nicht getraut haben, das Risiko einzugehen und eine Chance zu nutzen. Die Dramatik liegt darin, dass diese Ursache-Wirkungs-Märchen geglaubt werden, weil sie plausibel und damit verständlich sind, und nicht weil sie die realen Zusammenhänge erklären. Die Komplexität der Realität überfordert in der Regel unsere Darstellungsfähigkeiten. Im Nachhinein sind wir leider doch nicht so schlau, wie wir uns fühlen.

Unsicherheit macht erst Entscheidungen notwendig

Wie gehen wir nun mit diesen Erkenntnissen um? Ich denke, die oben genannten Beispiele zeigen, dass wir nicht davon ausgehen können, dass wir Chancen, Risiken und unsere Einflussmöglichkeiten realistisch bewerten. Wir müssen aber trotz dieses Knicks in der mentalen Optik sehr oft Entscheidungen treffen, ohne die ganze objektive Wahrheit zu kennen. Das ist ja der Witz an einer Entscheidung: Wenn die Situation eindeutig und klar wäre, gäbe es ja nichts zu entscheiden. Also kommen wir aus der Nummer mit Fehler, Irrtum und Risiko nicht raus. Wichtig ist jedoch, dass wir uns der Streiche bewusst sind, die uns unsere Psyche spielt, um ihnen etwas entgegenzuwirken.
Hier ein paar Beispiele für simple Maßnahmen: Falls es die Chance gibt, hilfreiche Zahlen, Daten und Fakten zu erheben, dann tun wir das – und zwar mit Augenmaß. Wenn es Zahlen, Daten und Fakten gibt, dann analysieren wir diese auch ernsthaft und stellen so der Intuition den Verstand zur Seite. Wir verzichten auf nachträgliche Besserwisserei und glauben keinen einfachen Ursache-Wirkungs-Märchen mehr (auch nicht den eigenen). Wir finden stattdessen in dem vollen Bewusstsein, dass es sich lediglich um Erklärungsversuche handeln kann, heraus, was erfolgsversprechend sein könnte. Und wenn es wieder nicht klappt, denken wir uns mit dem, was wir erfahren haben, etwas Neues aus. Wenn es dann klappt, wissen wir zwar nicht, ob die Erklärung realistischer ist, aber sie scheint wenigstens zu helfen. Eine gute Mischung aus Optimismus und Bescheidenheit ist hier angesagt.
Ich freue mich über Ihre Kommentare. Falls Sie noch mehr über das Fisimatenten-Repertoire unserer Psyche wissen wollen, senden Sie mir eine E-Mail mit dem Betreff „Projekt-Optik“ an p.siwon@die-menschliche-Seite.de.

Projektmanagement: Trends in der Embedded-Softwareentwicklung

Die Bedeutung von Architekturen und Frameworks

November 2016, Peter Siwon: Welche Trends werden Embedded Softwareprojekte in nächster Zeit besonders beeinflussen? Welche Konsequenzen hat das für das notwendige Wissen, die geforderten Erfahrungen und die Art wie Projekte und ihr Umfeld gestaltet werden? Wir haben dazu die Experten von MicroConsult befragt, die seit vielen Jahren Embedded Softwareentwickler aus praktisch allen Industriebranchen ausbilden, beraten und in Projekten begleiten. Dabei wurde das Thema Softwareengineering aus den verschiedensten Blickwinkeln beleuchtet.

Architektur und Softwareengineering
Alte, gewachsene Architektur hat durchaus Ihren Reiz, doch bei Software können wir uns Nostalgie in der Regel nicht leisten.

Ohne Zweifel wurde der Entwicklung von Embedded Software noch nie so viel öffentliche Aufmerksamkeit geschenkt wie heute. Internet of Things, Industrie 4.0, autonomes Fahren, Smart Building, Smart City, Smart Healthcare, etc., der Smartphone Boom mit seinen Apps, aber leider auch der VW-Skandal weckten auch außerhalb der Fachmedien viel Aufmerksamkeit für Embedded Software. Embedded Software ist allgegenwärtig und stellt einen wichtigen Faktor dar, wenn es um Komfort, Sicherheit, Nachhaltigkeit und Innovation geht. Keiner kommt mehr an ihr vorbei. Sogar in der Bekleidungsindustrie bestimmt sie Funktion, Nutzen und Attraktivität der sogenannten Wearables. Doch worauf kommt es bei all diesen Trends vor allem an, wenn es um das Software Engineering geht? Wir fragten Thomas Batt, Marcus Gößler, Frank Listing und Remo Markgraf, die als Trainer und Berater für Embedded Technologien seit vielen Jahren Kunden aus allen Industriebranchen begleiten.

Das Potential von Multicore erschließen

Am besten wir fangen bei unserer Betrachtung ganz „unten“ an, beim Mikrocontroller:
Marcus Gößler ist Spezialist für Mikrocontroller bei MicroConsult und sammelte vorher umfassende Erfahrungen als Field Application Engineer und Leiter der Field Application bei großen Halbleiterherstellern. Sein besonderer Fokus liegt auf der Multicore-Technologie, die mehr und mehr bei den Mikrocontrollern an Bedeutung gewinnt. „Mit dem Thema Multicore muss sich über kurz oder lang wohl jeder Embedded Entwickler beschäftigen, wenn er nicht den Anschluss verlieren will. Die Frage ist weniger ob, sondern wann das erste Multicore basierte Projekt realisiert wird. Multicore ist Realität und mehr Kerne und mehr Hersteller mit Multicore Derivaten werden den Markt betreten. Eine Abstrahierung der Hardware ist dabei von großer Bedeutung, damit die Verteilung und Verwaltung von Software auf diese komplexe Hardware effizient möglich ist. Gerade hier gibt es aktuell allerdings noch Nachholbedarf.“ So sein Tenor.
Doch was bedeutet „beschäftigen“? Marcus Gößler ist davon überzeugt, dass der effiziente Einsatz von Multicore ein sehr gutes Verständnis der Hardware Architektur voraussetzt. Sie ist der Grundstein für die Entwicklung einer Software Architektur, die das Leistungspotential von Multicore auch tatsächlich erschließt und die Unabhängigkeit und damit auch die Sicherheit gleichzeitig ablaufender Tasks gewährleistet. Maßnahmen, um diese Unabhängigkeit und Sicherheit auch überprüfen bzw. Fehler diagnostizieren zu können, kommen ins Spiel. Falls die einzelnen Kerne nicht völlig unabhängig operieren, sondern interagieren, müssen Maßnahmen ergriffen werden, um fehlerhafte gegenseitige Beeinflussungen zu vermeiden. Dies spielt üblicherweise bei Datenzugriffen eine Rolle, beispielsweise im Zusammenhang mit verwendeten Caches. Des Weiteren sind multicorespezifische Dinge wie Code- und Datenallokation zu betrachten. Die optimale Abstimmung von Hardwarearchitektur und Softwarearchitektur im Sinne von Leistungsgewinn und Sicherheit erfordert ein fundiertes Verständnis dieser beiden Aspekte.

Interdisziplinäre Kooperation ist gefragt

Der Blick in die Gegenwart und die Zukunft zeigt deutlich, dass die Embedded Welt und die IT Welt miteinander verflochten sind und immer mehr verflechten werden. Embedded Systeme werden zum Bestandteil des Internet of Things, das sich zu einem Internet of Everything entwickelt. Frank Listing betont, wie sehr klassische Embedded Systeme (z.B. Produktionsmaschinen) bereits heute mit Smartphones, Tablets, PCs und Servern interagieren. Er ist Spezialist für den Einsatz von PC und Smartphone-Technologien im Embedded Umfeld und war vorher selbst viele Jahre als Softwareentwickler und Softwarearchitekt in der Kommunikationsbranche tätig. Die Mensch-Maschine-Kommunikation läuft beispielsweise über Smartphones und Tablets, die sich mehr und mehr zu universellen Kommunikationsschnittstellen in allen Richtungen mausern. Doch der Komfort und die Vernetzung hat seinen Preis: Das Thema Security, also der Schutz gegen unautorisierte Zugriffe auf die Maschinen oder was immer über das Internet of Everything erreichbar sein wird, gewinnt massiv an Bedeutung. Eine sehr viel höhere Kompetenz und engere Zusammenarbeit von Embedded und IT Spezialisten unter dem Aspekt Security ist nötig, um keine Einfallstore für Cyberkriminalität zu öffnen. Auch hier sind durchdachte Systemarchitekturen erforderlich, die diese Sicherheit gewährleisten und gleichzeitig genügend Flexibilität für Systemerweiterungen und Innovationen bieten. Frank Listing betont außerdem, dass die Projektteams neben C/C++ auch C#, Java oder HTML5 mit JavaScript beherrschen müssen, um den neuen Anforderungen gerecht zu werden. Die Gräben zwischen IT und Embedded müssen schnellsten zugeschüttet werden, interdisziplinäre Projektarbeit ist gefragt.

Softwarearchitektur-Design ist ein Muss

Thomas Batt, der bei MicroConsult das Thema Softwareengineering und Prozesse verantwortet, schlägt in dieselbe Kerbe. Er sieht, dass immer mehr Firmen den Nutzen einer definierten Softwarearchitektur zwar erkennen, doch der Weg aus dem Sumpf der Softwarealtlasten ist beschwerlich. Die Art wie Embedded Software sehr oft in der Vergangenheit entwickelt wurde (oder sollte man sagen verwickelt wurde?) führt nachweislich nicht nur in eine Sackgasse sondern stellt ein wachsendes Sicherheitsrisiko dar. Die steigende Komplexität in Verbindung mit wachsenden Anforderungen an Safety (Betriebssicherheit) und Security (Systemschutz) stellt hohe Ansprüche an die Softwarearchitekturen und die Qualität der Implementierung. Dies wiederum spricht für den Einsatz von bewährten Softwarekomponenten (Betriebssysteme, Stacks, Filesysteme, etc.) und die Anwendung objektorientierter Methoden mit Hilfe von Hochsprachen wie C++. Ziel muss es sein, der schleichenden Softwareerosion von Anfang an entgegenzuwirken. Aus der Sicht von Herrn Batt, der über langjährige Projekterfahrung in der Industrie verfügt, hat diese Erkenntnis auch dazu geführt, dass dem Requirements-Engineering und Management, sowie der Softwaremodellierung mehr Aufmerksamkeit geschenkt wird. Der Umstieg auf höhere Abstraktionsebenen in Kombination mit professionellem Softwareengineering ist unerlässlich, um der Komplexität Herr zu werden. Ein weiteres Mittel um Komplexität, erhöhte Sicherheitsanforderungen und schnelle Produktzyklen in den Griff zu bekommen sind Betriebssysteme, die den Applikationen der Hersteller zuarbeiten. Es kommt nicht von ungefähr, dass sich Embedded LINUX großer Beliebtheit erfreut und das liegt nicht nur daran, dass die Lizenzkosten entfallen. Es wird immer wichtiger, dass die Applikationsentwickler sich von den Details der Hardware lösen und auf wichtige Services und Schnittstellen zugreifen können, ohne sie selbst zu entwickeln. Hardware muss sich durch Hardwareabstraktion über das Betriebssystem schneller austauschen lassen. Hier gibt es allerdings im Bereich Multicore noch viel zu tun. Ideal wäre es, wenn dies auch für das Betriebssystem mittels eines Operating System Abstraction Layers (OSAL) möglich ist. Die System- und Softwarearchitektur sollte diese Aspekte jedenfalls berücksichtigen.
Plattformen und Frameworks müssen der Marktdynamik gewachsen sein
Remo Markgraf, Senior Management Consultant für Agile Methoden, Embedded Programmierung und Test, war selbst lange Zeit für Teams, Produkte und Projekte in der Kommunikationsbranche verantwortlich. Er sieht, dass Funktionalität und Services und damit auch Software immer mehr von den Embedded Systemen ins Netz verlagert werden. Für den seltenen Fall offline zu sein, sorgt ein Notprogramm für eine Minimalfunktion. „SaaS, „Software as a Service“ wird wie C und C++ zur Selbstverständlichkeit auch für kleine Embedded Systeme.“ so seine Prognose. Es zeichnet sich ab, dass so wie die Smartphone Technologie unser Technikverständnis innerhalb von gut 10 Jahren revolutioniert hat, ein ähnlicher Evolutionsschritt durch das Thema „always-on“ der Geräte bevorsteht. Eine „Leap-Frog“ Strategie der kleinen Evolutionsschritte wird hier nicht zum Markterfolg führen, da neue Hersteller und solche, die den „disruptive“ Schritt gewagt haben, den Markt schneller besetzen können. Namhafte große und mittelständische Unternehmen werden hier möglicherweise auf der Strecke bleiben, analog zu z.B. Nokia, die den Smartphone Trend aus einer vermeintlich sicheren Marktposition verschlafen haben.
Hersteller sollten schon jetzt auf eine passende Plattform, Software, Hardware und Tools, umsteigen, wenn sie schnell neue Gerätetechnologien auf den Markt bringen wollen. Eine erfolgversprechende disruptive Strategie erfordert die Wahl einer Plattform, die eine durchgängige und hohe Integrationstiefe von der Stange bietet, um sich auf die tatsächliche Innovation konzentrieren zu können ohne sich mit Toolintegration oder Detailprotokollen herumschlagen zu müssen. Zum Glück haben Chip- und Toolhersteller die Zeichen der Zeit erkannt und bringen mehr und mehr Komplettumgebungen auf dem Markt, z.B. Infineon, ST oder Renesas. Die Geräte-Hersteller, die diese Zeichen erkannt haben, werden sich schon in Kürze um die wenigen Entwickler, die Knowhow Träger in diesen neuen Themen sind, prügeln. Wer als Systemarchitekt, Entwickler oder Tester einer rosigen Zukunft entgegensehen will, sollte sich schnell in die neuen Technologien einarbeiten, so Remo Markgraf.
Werfen wir gemeinsam mit Herrn Markgraf noch einen Blick auf die Ebene der Entwicklungsprozesse in der Embedded Branche: „Jeder Entwickler leidet unter den ständigen „Change-Requests“ und dem steigenden Zeitdruck. Eine moderne Entwicklungsumgebung und Methodik sind wichtige Mittel, um diesen neuen Herausforderungen gewachsen zu sein.“ Die embedded Entwicklungsmethodik hinkte in der Vergangenheit der IT-Branche mehr als 10 Jahre hinterher, z.B. beim Umstieg von Assembler auf C. Auch heute ist der zeitliche Versatz noch deutlich zu spüren, es sind noch schätzungsweise 5 Jahre. Momentan hat der zeitliche Versatz allerdings auch Vorteile: Embedded folgt nicht jedem Irrweg der IT, sondern kann sich die Rosinen herauspicken. Agile Frameworks wie Scrum oder Kanban, Extreme Programming wie Test Driven Development oder Pair Programming halten inzwischen auch in der Embedded Welt Einzug. Das Übernehmen aus der IT-Welt ist allerdings selten 1:1 möglich. Das komplexe Zusammenspiel aus Hardware und Software-Entwicklung und deren Test erfordert meist eine sehr individuelle Anpassung der Frameworks. Dies erfordert spezifisches Know-how, um die Auswirkungen der Änderungen realistisch einschätzen zu können. Markgrafs Fazit: „Ohne agile Entwicklung und gut laufende Integration von der Anforderung über den Test bis zur Auslieferung sind die Themen IoT, Industrie 4.0 und SaaS schwer zu meistern.“

Fazit

Die rasante Entwicklung vom Internet of Things zum Internet of Everything macht eine enge Zusammenarbeit von Embedded und IT überlebenswichtig. Systeme und Software müssen den Ansprüchen dieser dynamischen Zukunft gewachsen sein, in der wir heute noch nicht wissen, welche Applikation, Funktion oder Technologie morgen wettbewerbsentscheidend sein werden. Der professionelle Entwurf von flexiblen und sicheren System- und Softwarearchitekturen und Embedded-taugliche, agile Frameworks werden dabei eine Schlüsselrolle spielen.

Veröffentlichung: elektronikpraxis

Peter Siwon: Die menschliche Seite

Interview Systemisches Projektmanagement Teil2

Systemisches Projektmanagement: Interview von Michael Jastram mit Peter Siwon (Teil 2)

Dr. Michael Jastram, Geschäftsführer / Principal Systems Engineer Formal Mind GmbH
Dr. Michael Jastram,
Geschäftsführer / Principal Systems Engineer
Formal Mind GmbH

Zum Teil 1

Jastram: Schon seit ein paar Jahren sind agile Ansätze ganz groß in Mode, auch im SE. Diese haben ja einen starken Fokus auf Kommunikation. Unterstützen agile Ansätze systemisches Projektmanagement, oder machen wir uns da was vor?

Siwon: Ich denke, dass die agilen Ansätze viele Haltungen und Prinzipien aus der systemischen Denkweise abbilden. Zum Beispiel, dass Beziehungen wichtiger sind als Verträge. Dass die agilen Abläufe stärker darauf abzielen, miteinander zu kommunizieren. Kommunikation ist natürlich ein ganz wichtiger Faktor, insbesondere offene Kommunikation miteinander, um systemische Aspekte zu erkennen und an der richtigen Stelle Maßnahmen zu ergreifen.

Systemisches Projektmanagament: Lernen Sie mit Peter Siwon die menschliche Seite des Projekterfolgs kennen
Systemisches Projektmanagement: Lernen Sie mit Peter Siwon die menschliche Seite des Projekterfolgs kennen

Allein schon die Tatsache, dass ich häufiger und regelmäßig mit dem Kunden rede und ihm Dinge zeige, ist ein systemisches Prinzip. Wir orientieren uns an der Realität, indem wir die Realität schaffen und dann fragen: „Ist das auch Eure Realität?“ So gesehen steckt in agilen Ansätzen viel systemisches Denken drin; allerdings kann man auch klassisch Projektmanagement machen und viele dieser Aspekte trotzdem berücksichtigen. Das eine schließt das andere nicht aus.

Das agile ist mir ein bisschen ein Rätsel, da es ja wirklich nicht neu ist: Ich habe in den 90ern schon agiles Arbeiten gesehen, auch wenn es damals nicht agil genannt wurde.

Sehe ich genauso. Agile Ansätze sind im Grunde nichts anderes als was ich in 25 Jahren in Projekten schon immer gemacht habe. In dem Moment, wo ein Projekt einen höheren Anteil an Unsicherheit hat, muss ich Teile der Planung durch Beobachtung ersetzen. Das hat man schon immer so gemacht. Ich glaube, dass dies in den Softwareprojekten einfach viel mehr an die Oberfläche gekommen ist, und man hat dem Ding einfach einen Namen gegeben. Es ist ein Schmarn, hier eine ideologische Einfärbung von „klassisch“ und „agil“ zu machen; es geht darum, die Projektsituation einzuschätzen und zu überlegen, kann ich das klassisch durchziehen, weil ich es relativ klar planen kann? Oder ob es zu viel Unsicherheit gibt oder viele Anforderungen schlichtweg nicht bekannt sind, dann machen Sie es Schritt für Schritt, und dann ist es halt agil. Diese Fronten, die da teilweise entstehen, halte ich für völlig blödsinnig.

Wollen Sie meinen Lesern noch etwas mit auf den Weg geben? Was sind Ihre Pläne für die Zukunft?

Jeder Mensch hat drei Helfer. Die heißen Unwissenheit, Verwirrung und Hilflosigkeit

Für mich war es eine wertvolle Erkenntnis, dass es drei Helfer gibt, sowohl im Projektmanagement als auch allgemein, wenn es darum geht, Aufgaben zu lösen. Das sind Unwissenheit, Verwirrung und Hilflosigkeit. Das Verrückte ist, dass uns als erstes einfällt: „Um Gottes Willen!“, „Nein!“, „Bloß nicht!“ Der Witz ist nur, dass diese drei Gefühle instinktiv vorhanden sind, und wir uns dagegen wehren. Wir laufen buchstäblich vor Unwissenheit, Verwirrung und Hilflosigkeit weg, anstatt die an die Hand zu nehmen. Was heißt denn Unwissenheit überhaupt? Das heißt, ich habe hier noch Lernpotential, da ist eine versteckte Resource. Wenn ich Unwissenheit anders sehe – die Psychologen nennen das „Reframing“ – kann ich damit besser umgehen. Häufig wird Unwissenheit als Makel empfunden, und nicht als versteckte Resource. Deshalb trauen sich Leute in Projekten nicht zu fragen. Dadurch entstehen unglaublich viele Missverständisse.

Das erinnert mich an die Aussage von Professor Berry, dass jedes Projekt einen „Ignoramus“ haben sollte. Damit meinte er eine Person, die zwar intelligent ist, aber vom Fach nichts versteht. Denn der darf dumme Fragen stellen.

Ja, das ist absolut so. Das sind ganz wertvolle Informationsquellen! Wenn Sie eine Frage haben, Fragen Sie! Gehen Sie davon aus, dass es mindestens eine Person im Raum gibt, die die Frage auch auf den Lippen hat, aber sich nicht traut zu fragen. Die ist glücklich, dass Sie sich getraut haben, zu fragen.

Wenn Sie eine Frage haben, Fragen Sie! Mindestens eine Person im Raum hat die selbe Frage und wird Ihnen danken!

Das zweite ist die Verwirrung. Diese zeigt uns, dass Struktur fehlt. Es stellen sich die Fragen: Wo können wir strukturieren? Wer hilft uns beim Strukturieren? Das ist auch etwas, wovon wir davonlaufen. Es verführt, in unzulässiger Weise zu vereinfachen, um die Verwirrung loszuwerden. Dadurch entstehen Platitüden oder Populismus. Manche Menschen akzeptieren lieber ein blödsinnig vereinfachte Weltbild, als dass sie für sich zugeben, dass es manchmal eben kompliziert ist. Es gibt Dinge, die kann man nicht unbedingt verstehen, aber man kann lernen, damit umzugehen. Auch ein systemisches Prinzip: Mach Dir nie die Illusion, ein System zu verstehen, aber es gibt Methoden, ein System anzuregen, damit sich so die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass es richtig reagiert. Also: Verwirrung ist auch ein großer Helfer, wenn wir sie zulassen und auch mal hinnehmen. Wir dürfen nicht der Illusion verfallen, dass wir alles zu 100% verstehen. Das trifft gerade auf das Zwischenmenschliche zu: Wir verstehen uns ja selber nicht, wie wollen wir denn dann unsere Beziehungen vollständig verstehen? Das kann ja nicht funktionieren.

Der dritte Punkt ist Hilflosigkeit. Wir trauen uns einfach zu selten, andere um Hilfe zu bitten, also sich einfach zu öffnen. Je mehr wir auch in Führungspositionen kommen, desto mehr glauben wir, dass es unserem Status zuwider läuft, um Hilfe zu bitten. Aber das halte ich für totalen Blödsinn. Ich finde, dass auch diese Leute um Hilfe bitten können, solange sie den Prozess in der Hand haben und sie als Menschen in der Beziehung geschätzt und respektiert werden. Das tut deren Status keinen Abbruch, ganz im Gegenteil: Der Mitarbeiter sagt: „Hey, super! Ich kann dem Chef mal helfen!“, oder: „Ich weiß etwas, wo ich einen Wert in unsere Beziehung bringen kann.“

Ich denke, da ist es ganz wichtig zu unterscheiden: Wird um Hilfe gefragt, was auf Augenhöhe passiert, oder werden einfach nur Arbeiten verteilt und delegiert, was ein klares Hierarchieverhältnis hat.

Da sprechen Sie mir aus der Seele! Das „auf Augenhöhe bleiben“ ist ein ganz, ganz wichtiges Führungsprinzip. Ich kann auf Augenhöhe bleiben, auch wenn wir hierarchisch um viele Ebenen unterschieden sind. Ich kann als CEO eines DAX-Unternehmens dem Werkstudenten auf Augenhöhe begegnen, indem ich ihn als Person respektiere und mit der gleichen Höflichkeit und Zuvorkommenheit behandle wie meinen Vorstandskollegen. Trotzdem kann ich dem Praktikanten entsprechende Aufgaben geben, wie Fotokopien machen. Das eine schließt das andere nicht aus.

Das vollständige Interview finden Sie hier

Interview Systemisches Projektmanagement Teil1

Systemisches Projektmanagement: Interview von Michael Jastram mit Peter Siwon (Teil 1)

Dr. Michael Jastram, Geschäftsführer / Principal Systems Engineer Formal Mind GmbH
Dr. Michael Jastram,
Geschäftsführer / Principal Systems Engineer
Formal Mind GmbH

Im September bat mich Herr Jastram der Formal Mind GmbH um ein Interview zum Thema Systemisches Projektmanagement für seinen Blog. Nach einem sehr angenehmen und anregendem Vorgespräch stimmte ich zu. Im Folgenden finden Sie einen Auszug des Interviews sowie einen Link zum vollständigen Interview.

Jastram: Kurz in Ihren Worten: Was ist systemisches Projektmanagement, und warum sollte sich ein Systems Engineer damit auseinandersetzen?

Siwon: Systemisches Projektmanagement ist keine alternative Form zum klassischen oder agilen Projektmanagement, sondern stellt eine Ergänzung dar. Es ist eine Möglichkeit, den Methodenbaukasten eines Projektmanagers um wertvolle Methoden und Prinzipien zu erweitern. Was ich fast noch für wichtiger halte: Man bekommt über dieses systemische Arbeiten eine Haltung zu komplexen Systemen, die einem den Job definitiv erleichtern. Egal ob man agil, nach Wasserfall oder mit irgendwelchen Mischformen von Projektprozessen oder -Vorgehensweisen arbeitet, man kann sie immer durch systemische Ansätze erweitern.

Es ist also so eine Art von Werkzeugkiste für Projektmanager, um effektiver zu arbeiten?

Systemisches Projektmanagament: Lernen Sie mit Peter Siwon die menschliche Seite des Projekterfolgs kennen
Systemisches Projektmanagement: Lernen Sie mit Peter Siwon die menschliche Seite des Projekterfolgs kennen

Ja, vor allem wenn es darum geht, mit der Komplexität fertig zu werden, die in Projekten häufig vorhanden ist. Die Komplexität steckt einerseits bei vielen Projekten im Projekt selber, also der fachlichen Ebene. Aber beim Beziehungsgeflecht im Projekt haben wir es andererseits auch mit einer sehr hohen, vielleicht sogar extrem hohen Komplexität zu tun. Viele dieser Methoden dienen dazu, mit dem Beziehungsgeflecht der Stakeholder im Projekt besser klarzukommen.

Haben Sie da ein Beispiel?

Nehmen Sie mal an, Sie bauen einen Bahnhof in der Großstadt. Da gibt es jetzt zum einen das Projektteam, das dafür zuständig ist. Und dann gibt es natürlich noch jede Menge anderer Stakeholder. Da gibt es die Linienvorgesetzten der einzelnen Projektmitarbeiter. Ein Bahnhof besteht ja aus Gleisen, Elektrik, Gebäuden, und dafür gibt es verschiedene Spezialisten und Abteilungen. Dann gibt es die Anwohner, die Naturschutzverbände, die Politik – es kann sehr, sehr komplex werden. Jeder von den beteiligten Personen hat seine eigene Persönlichkeit, eigene Erfahrungen. Erwartungen an das Projekt, die Personen, und so weiter. Bei so vielen unterschiedlichen Interessenslagen gibt es auch sehr unterschiedliche Formen von Konflikten. Die systemische Arbeit hilft dabei, besser zu verstehen, wo sinnvolle Ansatzpunkte sein könnten, um Konflikte zu lösen oder sogar zu vermeiden.

Wenn es vernünftig ist, aber die Leute nicht mitspielen, dann ist das ein Indiz, dass gegen systemische Grundsätze verstoßen wurde.

Ein Klassiker ist die Einführung von etwas Neuem, wie einem Prozess, einer Methode oder Programmiersprache. Das alles ist vernünftig, aber trotzdem spielen die Personen im Projekt nicht mit. Das ist ein Indiz für den Verstoß gegen systemische Grundsätze. Ein Grundsatz wäre, dass ich Menschen, die Mitverantwortung tragen müssen, auch mitgestalten lasse. Wenn ich das nicht tue, werden die Leute in ihrer Selbstbestimmung eingeschränkt, und sie wehren sich, indem sie das Änderungsangebot nicht wahrnehmen. Oder das Prinzip nach Ausgleich wird verletzt: Bei Veränderungen gibt es immer Menschen, die verlieren oder das Gefühl haben, etwas zu verlieren. Zum Beispiel ihren Status, weil ältere Mitarbeiter die neuen Ansätze noch nicht kennen, jüngere Kollegen aber schon. Da fühlen sie sich in ihrem Status als erfahrene Mitarbeiter bedroht. Die Frage ist: Was biete ich denen als Gegenleistung an? Wo schaffe ich den Ausgleich? Da wird oft vergessen, dass man an dieser Stelle etwas tun muss, oder sich zumindest Gedanken macht, was passiert, wenn nichts getan wird. Das sind konkrete Beispiele für systemische Prinzipien und ihre Anwendung in Projekten.

Ich komme ja aus dem Requirements Engineering, wo zum Beispiel die Stakeholderanalyse eine wichtige Rolle spielt. Verstehe ich es richtig, dass Sie an dieser Stelle anknüpfen würden? Nämlich die Ergebnisse der Stakeholderanalyse im menschlichen Bereich einzusetzen?

Genau. Es gibt ja viele Werkzeuge und Visualisierungen die zeigen, welchen Einfluss, welche Macht und welche Interessen sie mit dem Projekt verbindet. Was mache ich mit einem, der große Macht hat, aber dem das Projekt gegen den Strich geht? Was kann ich in der Beziehung tun und verändern, damit mir die Person zumindest nicht feindlich gesonnen ist oder quer schießt. Da kommen wir dann in die Ebene wo wir zwar wissen, das etwas zu tun ist, aber das übliche Instrumentarium, das man im Projektmanagement lernt, dafür nicht ausreicht. Und da bieten die systemischen Ansätze hilfreiche Ansätze.

Das ist ein guter Übergang zur nächsten Frage. Das Systems Engineering ist stark von Prozessen geprägt und wird von Standards und Vorschriften dominiert. Kommt da die menschliche Seite zu kurz? Und wenn ja, was kann man dagegen tun?

Ohne Zweifel brauchen wir Prozesse, Standards und Regeln. Denn diese helfen uns, uns im Projekt zu synchronisieren. Sie geben uns Orientierung, Struktur und Klarheit. Es gibt auch vielen Menschen eine gewisse Sicherheit und Halt. Gerade wenn wir dynamische Projekte haben, stellen sinnvolle Regeln und Prozesse eine Leitlinie dar, die hilft, nicht den Boden unter den Füßen zu verlieren. Die Problematik besteht darin, dass häufig die Einführung und Umsetzung nicht wirklich menschengerecht stattfindet. Dass man sich zu wenig überlegt, wie sich die Regeln auf die typisch menschlichen Eigenschaften auswirken, zum Beispiel das Bedürfnis nach Selbstbestimmung. Ein sehr erfahrener Mitarbeiter hat oft ein hohes Bedürfnis nach Selbstbestimmung. Wenn man dem einfach eine Regel hinknallt, dann wird er sich gegängelt fühlen und Widerstand leisten, versteckt oder offen. Ein Werkstudent ist wahrscheinlich dankbar, wenn man ihm hin und wieder sagt, wo es lang geht, und wird solche Regeln gerne aufnehmen. Es kann sehr unterschiedlich sein. Da muss man oft individuell entscheiden, wie man damit umgeht.

In meinen Seminaren sage ich immer wieder, dass der Mensch nicht logisch denkt, sondern biologisch: Er hat menschliche Bedürfnisse, existentielle Bedürfnisse nach Status, Sicherheit, etc. Wir wissen oft gar nicht, wo die Bedürfnisse „begraben“ sind, aber die haben oft einen viel stärkeren Einfluss auf ihr Handeln und Verhalten als die ökonomischen Aspekte.

Viele Dinge können wirtschaftlich sinnvoll sein, und dem Menschen trotzdem völlig gegen den Strich gehen. Das haben inzwischen sogar die Betriebswirtschaftler begriffen!

Wobei: Je nachdem, in welchem Umfeld man sich bewegt, wird das auch durchaus in Kauf genommen. Zum Beispiel wird eine Burgerkette sich eher weniger Gedanken um ihre Mitarbeiter machen, solange ein Burger der richtigen Qualität dabei herauskommt.

Da bin ich bei Ihnen. Sie können auch mit Macht und Einfluss solche Dinge ausgleichen – dafür zahlen Sie aber auch Ihren Preis. Da gab es zum Beispiel die Aktion von Günther Walraff, der sich bei McDonalds eingeschlichen und das Gefälle zwischen Führung und Ausführendem erkannt und für sich genutzt hat. Das war ein ganz schöner Schaden für das Image von McDonalds.

Im Grunde kann ich alles machen, wenn ich bereit bin, den Preis dafür zu zahlen.

In Bereichen, wo ich relativ leicht neue Ressourcen bekomme und mich die Ausbildung dieser nicht viel Geld kostet, kann ich mit Widerständen vielleicht etwas lockerer umgehen als im Bereich von hochqualifizierten Leuten. Wenn ich im Systems Engineering einen guten Architekten verärgere, dann verliere ich den an ein Unternehmen, wo dieser eher die Chance sieht, entsprechend wahrgenommen zu werden. Das ist ein Preis, den wir uns in vielen Unternehmen definitiv nicht mehr leisten können.

Ich habe mal ein großes Change-Projekt mitgemacht. Die Mitarbeiter wurden gefragt, wo sie das größte Defizit sehen. Die häufigste Antwort war: Das Unternehmen gibt mir nicht die Anerkennung für das, was ich für das Unternehme tue. Ob das nun richtig oder falsch ist, sei dahingestellt, aber das Bedürfnis nach Anerkennung wird offensichtlich zu wenig erfüllt. Das zweite war das Bedürfnis nach Mitsprache und Mitgestaltung. Wenn es bei einem Unternehmen mit ein paar Tausend Mitarbeitern so herauskommt, dann hat es eine gewisse statistische Relevanz.

Da muss ich an die folgende Aussage zur Menschenführung denken: Vielen Chefs fällt es schwer, auch mal Danke zu sagen. Obwohl das ganz einfach ist und hochmotivierend.

Das kann ich bestätigen. Das ist das Prinzip des Ausgleichs, und Dank ist eine Form des Ausgleichs, die wirklich nicht wehtut. Und ehrlicher Dank ist den Leuten oft lieber, als wenn sie noch ein paar Euro daraufgelegt bekommen, denn das ist eine beziehungsfördernde Form des Ausgleichs. Wir Menschen sind ja Herdentiere und brauchen die Bestätigung einer positiven Beziehung, bzw. einen positiven Bezug zu der Person, von der wir abhängig sind. Eine Bitte ist übrigens auch eine Form des Ausgleichs, das ist ja ein vorweggenommener Dank. Ähnlich ist auch der Drang nach territorialer Unversehrtheit, die oft nicht beachtet wird. Da gehen Chefs ins Zimmer herein, setzen sich auf Schreibtische. Das ist das Territorium des Mitarbeiters, auch wenn der Schreibtisch vom Chef – oder der Firma – bezahlt wurde. Oder auch Rufe wie „Kommen Sie mal mit!“ – da wird das zeitliche Territorium des Mitarbeiters einfach nicht respektiert. Damit werden die Leute, die wir am meisten brauchen – Leute, die Verantwortung übernehmen wollen – am meisten verärgert. Das passiert oft aus Gedankenlosigkeit.

Zum Teil 1

Das vollständige Interview finden Sie hier

Projekt-Territorien schützen

Von Hunden, Katzen, Projektleitern und Chefs

Achtung Projekt-Grenze
Die Grenzen von Projekt-Territorien sind leider nicht so sichtbar wie auf diesem Bild.

Menschen beanspruchen sichtbare und unsichtbare Territorien für sich. Wer ihre Grenzen verletzt, wird als unangenehm oder auch als bedrohlich empfunden. Diese – oft unbeabsichtigten – Territorialverletzungen führen auch in der Projektarbeit immer wieder zu schwerwiegenden Konflikten oder störenden Reibereien. Eine gewisse Sensibilität für die territorialen Ansprüche unserer Mitmenschen ist hier von Vorteil.

Ich hatte als Kind eine Katze namens Mucki. Sie war nicht sonderlich groß, aber ziemlich schlau. Eines Tages ging ein Mann mit einem großen, nicht angeleinten Jagdhund an unserem Grundstück vorbei. Das Einfahrtstor war offen, und der neugierige Hund nutzte die Gelegenheit zu einem Abstecher auf unser Grundstück. Dort saß, vom Hund noch unbemerkt, die Katze, die den Hund bereits mit gesträubtem Fell fixierte. Ich rechnete damit, dass der Hund, sobald er die Katze bemerkte, tun würde, was Hunde nun einmal gerne mit Katzen tun, und dass die Katze in weiser Voraussicht ihr Wohl in der Flucht auf einen Baum suchen würde. Doch weit gefehlt. Die Katze ging wie eine Furie auf den verblüfften Hund los und verpasste ihm ein paar Krallenhiebe. Der Hund floh von unserem Grundstück – und ich hatte eine tolle Lektion zum Thema Territorialverletzung bekommen: Sie kann zu unerwarteten und heftigen Reaktionen führen, und nicht immer geht der Stärkere als Sieger hervor.

Ok, nette Geschichte, doch was hat sie mit Projekten zu tun? Ich werde nun nicht Projektleiter mit Katzen und ihre Chefs mit Hunden vergleichen oder umgekehrt, weil ich nicht weiß, welche unsichtbaren Grenzen ich damit überschreite und wer mir dann Hiebe versetzt. Jedenfalls haben Projekte und Katzenterritorien eins gemeinsam: Die Verletzung der Grenzen hat Konsequenzen. Leider sind die territorialen Grenzen nicht so klar durch Zäune, Hecken oder Einfahrtstore erkennbar.

Der Klassiker einer Projektterritorial-Verletzung ist das Hineinregieren des Chefs in das Projekt am Projektleiter vorbei. Das sieht dann etwa so aus: Der Projektkunde kennt den Geschäftsführer des Unternehmens, das das Projekt durchführt. Er hat einen Änderungswunsch oder eine Beschwerde und nutzt seine Beziehung, um Einfluss zu nehmen und Druck auszuüben. Der Geschäftsführer verspricht, sich persönlich der Sache anzunehmen. Der Kunde fühlt sich gebauchpinselt. So weit, so gut. Doch jetzt kommt die Stelle, wo aus dem Bauchpinseln nach außen eine Bauchlandung im Inneren werden kann. Denn der Geschäftsführer marschiert mit breiter Brust beim Projektteam ein und gibt an die Projektmitarbeiter ohne Rücksprache mit dem zuständigen Projektleiter Anweisungen, was zu tun ist. Das kann er, denn er ist Geschäftsführer. Das ist seine Firma, und das sind seine Mitarbeiter. Ob es ratsam ist, seine Machtposition in dieser Weise zu nutzen, steht auf einem anderen Blatt.

Überlegen wir doch mal, wie diese Handlungsweise bei den Mitarbeitern ankommt – vor allem im Wiederholungsfall. Die Projektmitarbeiter sind verunsichert. Sie stellen sich möglicherweise Fragen wie: Wer ist denn nun der Projektleiter? Wann ist leitet der Projektleiter das Projekt, und wann ist es Sache des Geschäftsführers? An wen wende ich mich, wenn es brenzlig wird oder es wichtige Entscheidungen zu treffen gibt?

Ganz ähnliche Fragen stellt sich auch die ausgebremste Projektleitung. Die Rollen und Zuständigkeiten sind nicht mehr eindeutig. Der Projektleiter könnte das Eingreifen des Chefs außerdem so interpretieren: Er traut mir nicht, oder er traut mir nicht zu, die Sache zu regeln. Nicht gerade motivierend. Es besteht beispielsweise die Gefahr, dass der Projektleiter diesen Übergriff in sein Territorium als Verletzung der Loyalität empfindet und mit gleicher Münze zurückzahlt: „Was hat der Chef veranlasst? Der hat ja keine Ahnung!“ Oder der Projektleiter gibt sein Territorium und damit auch die Bereitschaft auf, dafür Verantwortung zu übernehmen. „Wenn er das Projekt selber leiten will, bitte. Dann werde ich mich aus der Verantwortung ziehen, wo immer es geht.“ So etwas nennt man innere Kündigung. Eine weitere Variante wäre es, dem gefühlten Vertrauensentzug durch eine tatsächliche Kündigung zu begegnen.

Liebe Chefs und Projektleiter, solche Situationen können in der Hitze des Projekts und unter Kundendruck immer mal passieren. Damit die oben angedeuteten destruktiven Reaktionsvarianten erst gar nicht in Erwägung gezogen werden, sollten Grenzverletzungen deshalb zeitnah thematisiert werden. Und es sollte sichergestellt werden, dass sie sich nicht wiederholen. Beispielsweise wird geklärt, unter welchen Rahmenbedingungen von höherer Stelle ins Projekt eingewirkt werden darf. Wichtig: Es sollte sich um sehr triftige Gründe handeln, die für alle Beteiligten plausibel und nachvollziehbar sind. Beispielsweise akute Notfälle, in denen sehr schnell reagiert werden muss und der Projektleiter, aus welchen Gründen auch immer, nicht verfügbar ist. Es sollte klar sein, dass es sich um eine Ausnahme handelt.

Leider kommt es in Unternehmen immer wieder auch zu kleinen Territorialverletzungen, die in der Summe das Fass zum Überlaufen bringen. Dazu gehört die ungefragte Nutzung von Arbeitsmitteln der Kollegen oder Mitarbeiter. Auch wenn uns diese Mittel von der Firma zur Verfügung gestellt werden, gehören sie gefühlt uns, wenn wir uns für sie verantwortlich fühlen (und so soll es ja schließlich sein). Eine weitere Unart ist das rücksichtslose Verfügen über die Zeit anderer, also das Entern eines zeitlichen Territoriums. Wir sollten davon ausgehen, dass die Leute nicht herumsitzen und Däumchen drehen, bis jemand kommt und ihrer nutzlosen Existenz Sinn verleiht. Wer einfach in ein Büro platzt, Menschen bei der Arbeit stört oder sie zwingt, alles stehen und liegen zu lassen, um sich um das eigene akute Anliegen zu kümmern, sollte einen wichtigen Grund haben. Andernfalls stellt dieses Verhalten eine Geringschätzung der Menschen und ihrer Tätigkeit dar. Eine höfliche Frage, ob es gerade passt, ist nicht zu viel verlangt. Besonders unangenehm ist die Verletzung der natürlichen Schutzzonen und der Intimsphäre. Dazu gehören beispielsweise das Setzen auf den Schreibtisch der Kollegin oder des Mitarbeiters, Körperdistanzen unter einer Armlänge, unangemessener Körperkontakt oder verbale Grenzüberschreitungen wie fragwürdige Witze und Anspielungen.

Führungskräfte sollten besonders sensibel auf territoriale Bedürfnisse und Ansprüche achten. Gerade bei ihnen wird diese Form der Wertschätzung als besonders positiv empfunden, weil sie die Macht hätten, auch ohne territoriales Gespür (zumindest eine ganze Weile) klar zu kommen. Achtung und Respekt beruhen ja bekanntermaßen auf Gegenseitigkeit.

Umgekehrt ist es auch wichtig, die eigenen Territorien zu schützen, z.B. indem der Projektleiter die Aussprache mit Führungskräften sucht, die ins Projekt hineinregieren, oder die Führungskraft die Befugnisse der Projektleitung klar definiert und angemessen auf Grenzüberschreitungen reagiert. Ob Sie nun Chef, Projektleiter oder Mitarbeiter sind: Haben Sie den Mut, die territorialen Verhältnisse im wörtlichen und übertragenem Sinne sichtbar zu machen, um einen gemeinsamen Modus vivendi zu finden. In Bayern sagen wir so treffend: S ghörn imma zwoa dazua: Oana, der‘s mocht und oana, der si‘s gfoin lasst.

Falls Sie eine Übersetzung dieser Weisheit wünschen, schicken Sie mir eine E-Mail (Kontakt).

Sicherheit im IoT

„Das größte Risiko ist der Mensch“

27.07.16 , ELEKTRONIKPRAXIS: Durch das Internet der Dinge vervielfachen sich die Risiken von Hackerangriffen, denn jedes mit dem Netz verbundene Gerät ist ein potenzielles Einfallstor. Peter Siwon, Business Development Manager bei MicroConsult, und Michael Schnelle, Consultant bei Mixed Mode, schildern im Interview die größten Risiken und erläutern Schutzstrategien.

Wird die Gefahr durch Bedrohungen im IoT aus Ihrer Sicht unterschätzt?

Peter Siwon: Das subjektive Risikoempfinden der Menschen weicht leider oft erheblich von einer objektiven Bewertung ab. Selbst bei großem objektiven und statistisch belegbaren Risiko, etwa im Straßenverkehr, fühlen wir uns sicher, wenn wir selber oder unsere unmittelbare Umgebung noch nicht betroffen war. Zum Artikel